Put your lights on!

Что действительно делают лидеры?

Как-то скитаясь по сети в поиске по теме лидерства и управления, я наткнулся на статью Джона Коттера из рубрики Best of Harvard Business Review. Называлась она “What Leaders Really Do”. Статья посвящена различиям в подходах управления и лидерства — составляющих, которые определяют развитие организаций в сложные времена перемен. После её прочтения, я решил непременно её перевести, потому что на мой взгляд, она хоть и мала по объёму, но фундаментальна по смыслу и вполне объясняет разницу между функциями и особенностями талантливых управленцев и настоящих лидеров.

Джон Коттер (John P. Kotter) – профессор в Гарвардской школе бизнеса. В 1980 году в возрасте тридцати трех лет он стал одним из самых молодых штатных преподавателей Гарвардского университета. В настоящее время преподает в Гарварде и часто выступает на совещаниях топ-менеджеров по всему миру. 

Кстати, заглавная фотография этой заметки в блоге не случайна. Те, кто смотрел фильм “Человек, который изменил всё” с Брэдом Питтом в главной роли, сразу поймут, что она — очень даже на своем месте.

При цитировании, копировании частично или полностью, указывайте ссылку на эту статью.


О сути статьи

Пагубная полуправда о лидерстве заключается в том, что это качество приписывают людям с “харизмой” или неким даром свыше — “у вас это либо есть, либо нет”. Но дело в том, что лидерские качества не являются врожденными. Они могут быть развиты и отточены. Но сначала нужно понять, насколько они отличаются от навыков управления (менеджмента).

Управление заключается в том, чтобы справляться со сложностью; вносить порядок и предсказуемость в ситуацию. Но одного его уже недостаточно. Чтобы добиться успеха, компании должны быть в состоянии адаптироваться к изменениям. Таким образом, роль лидерства — помочь адаптироваться к быстрым изменениями.

В чем выражается эти различия?

  • Управление занимается планированием и составления бюджета; Лидерство — целеустремлением.
  • Управление занимается организационной структурой и подбором персонала; Лидерство — вовлечением.
  • Управление обеспечивает контроль и решение проблем; Лидерство — мотивацию.

О примерах в статье

Система менеджмента и лидерства, в комплексе, создают людские сети для выполнения повестки дня и обеспечивают выполнение необходимых работ. Они дополняют друг друга, но каждая система действий по-разному решает эти задачи.

1. Планирование в сравнении с целеустремлением

Как было сказано, управление создаёт предсказуемость — упорядоченные и ожидаемые результаты. Функция лидерства — производить изменения. Поэтому определение направления этих изменений является важной работой. В этой работе нет ничего мистического. Лидерство стимулирует. Планирование и составление бюджета для этого не предназначены. Лидеры занимаются анализом шаблонов поведения, поиском и установкой новых отношений. Это работа не вписывается в планы; но вместо этого, например, целеполагание ведёт к воззрению (видению), к пониманию стратегии и приверженности реализации поставленных задач.

Пример из практики. В зрелых сегментах рынка рост конкуренции, обычно, сдерживает рост компаний. Но Лу Герстнер из American Express противостоял этой тенденции, успешно создавая концепцию динамичного предприятия. Новое воззрение, которое он предложил, было результатом того, что он задавался фундаментальными вопросами о рынке и конкурентных преимуществах.

2. Организация в сравнении с вовлечением

Управленцы работают над правильным соответствием между людьми и работой. По сути, это проблема проектирования: настройка системы для обеспечения точного и эффективного выполнения планов. Лидеры занимаются поиском и формированием правильного соответствия между взглядами людей и целями компании. Это решение вопросов налаживания коммуникаций. Они вовлекают большое количество людей, внутри и вне компании, сначала верящих в новые подходы и альтернативное будущее, а затем проявляющих инициативу, основанную на общем способе мышления — воззрении.

Пример из практики. Попав в излишне бюрократическую среду одного из подразделений корпорации Eastman Kodak, Чак Троубридж решил в корне изменить подход к проектированию и производству сложной и дорогостоящей копировальной техники. Приобретя союзников, разделявших его взгляды, он начал работу по вовлечению всего персонала и ломанию бюрократических барьеров. Результат за три года: показатели качества на линии производства были увеличены в 100 раз, себестоимость и уровень производственных запасов были снижены, производительность выросла, существенно увеличено число своевременных поставок.

3. Контроль в сравнении с мотивацией

Менеджмент стремится облегчить людям повседневную работу. Но поскольку высокая энергия необходима для преодоления вызовов в период перемен, лидеры пытаются прикоснуться к людям на самых глубоких уровнях — прививая им чувство принадлежности, идеализма и самооценки.

Пример из практики. В отделе бумажной продукции Procter&Gamble Ричард Николози подчеркнул идею, что «каждый из нас является лидером», делегируя ответственность на низшие уровни производственной иерархии вновь сформированным командам. Предпринимательский дух коллектива возрос, подразделение из безубыточного стало прибыльным.

Они не составляют планы, они не решают проблемы, и даже не организовывают людей. На самом деле они ведут организацию по пути перемен и помогают справиться со сложными ситуациями.

Лидерство отличается от управления, но не так как думает большинство людей. Лидерство — не мистика и не таинство. Это не имеет никакого отношения к “харизме” или другим экзотическим чертам личности. Это не удел избранных. И при всём этом, лидерство не обязательно лучше, чем традиционное управление и не является его заменой.

Скорее, лидерство и управление являются двумя отличающимися и дополняющими друг друга системами действий. У каждой своё назначение и направленность. И та, и другая, необходима для успеха во всё более сложной и нестабильной деловой среде.

Большинство компаний сегодня чрезмерно управляемы и зажаты в рамках формальностей и бюрократии. Им необходимо развивать свои способности к лидерству. И успешные организации не ждут появления лидеров. Они активно ищут людей с лидерским потенциалом и работают с ними, развивая и помогая им профессионально рости. Действительно, при тщательном отборе, воспитании и поощрении, десятки людей могут играть важную руководящую роль в бизнес-организации.

Но, развивая лидерство, компании должны помнить, что сильное лидерство со слабым управлением не лучше, а иногда и даже хуже, чем наоборот. Реальная задача состоит в том, чтобы объединить сильное лидерство с сильным управлением и использовать их как дополнения друг другу.

Конечно, не все могут быть хорошими как в лидерстве, так и в управлении. Например, люди с определённым складом ума могут стать отличными управленцами, но не сильными лидерами. Другие имеют большой лидерский потенциал, но по разным причинам им очень трудно стать хорошими управленцами. Умные компании ценят и тех, и других, и усердно работают, чтобы гармонично интегрировать их в команду.

И когда дело доходит до подготовки людей к руководящим должностям, такие компании справедливо игнорируют мнения о том, что люди не могут научится лидерству. Они пытаются его развивать. Как только компании поймут фундаментальное различие между лидерством и управлением, они могут начать готовить лучших сотрудников для этих целей.

Разница между управлением и лидерством

Управление заключается в том, чтобы справляться со сложностями. Его практика и лучшие примеры во многом объясняют одно из самых значительных явлений двадцатого века: появление действительно больших организаций. Без хорошего управления сложные предприятия, как правило, становятся хаотичными, угрожая сами себе сложностью структуры. Хорошее управление обеспечивает определённый порядок и согласованность по ключевым параметрам, таким как слаженность действий, обеспечение качества и прибыльности продукции.

Лидерство нужно для того, чтобы адаптироваться к быстрым переменам. Одна из причин, почему это стало настолько важным в последние годы, заключается в том, что деловой мир стал более конкурентоспособным и более изменчивым. Ускорение технологических изменений, усиление международной конкуренции, свободные рынки и доступность кредитных ресурсов, избыточные производственные мощности в капиталоёмких отраслях, нестабильность цен на энергоносители, изменяющаяся демография рабочей силы являются одними из многих факторов, которые способствовали этим переменам. Конечным результатом является то, что выполнение плана или улучшение показателей на 5% больше не является формулой успеха. Готовность к серьёзным изменениям становится всё более необходимой, чтобы выжить и эффективно конкурировать в этой новой среде. Чем больше изменений предстоит, тем больше потребность в лидерстве.

Приведём простую аналогию: в мирное время армия обычно может выжить с хорошим управлением с вертикальной иерархией и наличием мудрого руководства на самом верху (топ-менеджеры). Однако армия военного времени нуждается в компетентном руководстве и боевом духе на всех уровнях. Никто ещё не формализовал то, как эффективно управлять людьми в бою; но все соглашаются — они должны быть ведомы!

Необходимость адаптации к изменениям вызывает характерную реакцию руководства. Его действия включают в себя решение того, что должно быть сделано: планирование и создание сети формальных взаимоотношений, при которых можно выполнить программу изменений; процедуры проверки, с целью убедиться, что эта сеть действительно выполняет свою работу. Каждая их этих трёх задач выполняется по-своему.

Для преодоления сложностей, в управлении сначала планируют и составляет бюджет, устанавливая цели или задачи на будущее; обозначают подробные шаги для достижения каждой намеченной цели; а затем выделяют ресурсы для выполнения задач. Говоря иначе, движение организации к конструктивным изменениям начинается с разработки модели будущего (часто, весьма отдалённого) вместе со стратегией внесения изменений, необходимых для достижения этого модели. Руководство формирует видение будущего, новый способ мышления — воззрение (vision).

Управленческая деятельность способствует выполнению плана путём организации и укомплектования штатов — создаёт организационную структуру и рабочие места для выполнения требований плана, укомплектовывает штат квалифицированными специалистами, доводит свои планы коллективу, делегируя полномочия и ответственность за выполнение плана и разработку систем мониторинга. В это время лидерская деятельность вовлекает людей, помогая выполнять поставленные задачи (aligning people, goal alignment). Это означает посыл людям нового воззрения лидерами — теми, кто может создавать коалиции и разделяет взгляды, имеет нужный образ мышления и привержен достижению целей. Тем, кто может вовлекать персонал.

Наконец, менеджмент обеспечивает выполнение плана путём контроля и решения проблем, что означает мониторинг результатов выполнения плана с некоторыми подробностями, как формально, так и неформально, с помощью отчётов, совещаний и других инструментов; выявление отклонений; организация решения проблем. Но для лидерства реализация воззрения требует мотивации и вдохновения, направления усилий коллектива в нужном фарватере — целеустремления (setting direction) людей — несмотря на серьёзные препятствия и сопротивление переменам, обращения к основным, но часто не учтённым, человеческим потребностям, ценностям и эмоциям.

Более тщательное изучение каждого из этих действий поможет прояснить навыки, необходимые лидерам.

Планирование в сравнении с целеустремлением

Поскольку функция лидерства заключается в обеспечении способности организации меняться, целеустремление (или целеполагание) — определение нужного направления и приоритетов, по пути движения к цели имеет решающее значение. Целеустремление ничуть не похоже на планирование, или даже долгосрочное планирование, хотя многие часто путают их. Планирование — это процесс управления, дедуктивный по своей природе и предназначенный для создания порядка, а не его изменений — от общего к частному, от постановки задачи к конкретным действиям. Целеустремление — индуктивно; наблюдение за конкретными действиями с целью сделать общие выводы. Лидеры собирают широкий спектр данных и ищут поведенческие шаблоны, типы отношений и связей, которые помогают реализовать изменения, сформулировать посыл и направить людей. Более того, направляющий аспект лидерства не выражается в планах; он создаёт устойчивое воззрение (образ мышления) и понимание стратегии. А это, в свою очередь, описывает бизнес, технологию и корпоративную культуру с точки зрения того, каким она должна стать в долгосрочной перспективе и определяет реальные способы достижения цели.

Множество дискуссий о сути и значении воззрения имеют тенденцию превращаться в мистику. Возникает впечатление, что воззрение (или видение) — нечто загадочное, на что простые смертные, даже талантливые, никогда не смогут быть способны. Но развитие хороших руководящих навыков не волшебство. Это сложный, иногда утомительный процесс сбора и анализа информации в среде людей. Человек, который формирует в себе такие качества, не волшебник, а стратегический мыслитель с размахом, готовый рисковать.

И при этом, воззрение и стратегия не обязаны быть блестяще инновационными; на самом деле, лучшие из них часто такими не являются. Эффективное воззрение в бизнесе обычно имеет почти приземлённый характер, основываясь на идеях, которые уже хорошо известны. Лишь конкретная комбинация таких идей может быть уникальной, но иногда даже это не так.

Например, когда генеральный директор Ян Карлзон сформулировал своё чёткое видение сделать “Скандинавскую Систему Авиалиний” (SAS) лучшей авиакомпанией в мире для деловых путешественников, он не сказал ничего такого, чего ранее никто бы не слышал в данной отрасли. Деловые путешественники летают более регулярнее, чем другие, и обычно готовы платить более высокие тарифы. Таким образом, ориентация на бизнес-клиентов предлагает авиакомпании высокую маржу, стабильный бизнес и значительный рост. Но в отрасли, известной скорее своей бюрократией, чем новыми взглядами, ни одна компания никогда не объединяла эти простые идеи и не посвящала себя их реализации. SAS решилась, и это сработало.

Что действительно важно, так это не оригинальность видения, а то, насколько хорошо оно отвечает интересам ключевых групп — клиентов, бенефициаров, сотрудников — и насколько легко оно может быть воплощено в реалистичную конкурентную стратегию. Плохое воззрение, как правило, игнорирует насущные потребности и права важных участников реализации стратегии — например, направлено на интересы клиентов и акционеров в ущерб интересам рабочего коллектива. Или является полностью стратегически несостоятельным: например, если вдруг компания, которая никогда и ничем не отличалась от заурядного игрока в своем сегменте, внезапно говорит о том, что станет номером один — скорее несбыточная мечта, а не воззрение.

Одна из наиболее частых ошибок, которые совершают чрезмерно управляемые, зарегулированные компании без культуры лидерства, заключается в том, что они рассматривают долгосрочное планирование как панацею из-за неспособности адаптироваться ко всё более конкурентной и динамичной бизнес-среде. Но такой подход неверно истолковывает природу установки приоритетов и не может работать эффективно.

Долгосрочное планирование всегда занимает много времени. Всякий раз, когда происходит что-то неожиданное, в планы нужно вносить корректировки. В динамичной бизнес-среде неожиданности становится нормой, а долгосрочное планирование может стать чрезвычайно обременительным занятием. Вот почему большинство успешных компаний ограничивают сроки планирования своей деятельности. А некоторые даже считают долгосрочное планирование противоречием самому термину “планирование” (Рассмеши Бога — расскажи ему о своих планах).

В компании без целеустремлённости и приоритетов (миссии) даже краткосрочное планирование может стать чёрной дырой, способной поглощать бесконечное количество времени, энергии и ресурсов. Без какого-либо воззрения и стратегии, сдерживание процессов планирования в рамках заслуживает ещё одного плана. С учётом этого, планирование на случай непредвиденных обстоятельств может продолжаться вечно, отнимая время и внимание, необходимое на гораздо более важные виды деятельности, и при этом, не обеспечивая чёткого понимания ориентиров, в которых компания остро нуждается. Через некоторое время менеджеры неизбежно становятся циничными, а распределение ресурсов может вылиться в крайне политизированную игру.

Планирование лучше всего подходит не в качестве замены для целеполагания, а в качестве дополнения к нему. Грамотный процесс планирования послужит полезной проверкой соответствия заданному целепологанинем курсу. Аналогичным образом, компетентное целеполагание обеспечит фокусировку, при которой планирование может быть реально осуществлено. Это помогает понять, выполнение каких планов имеет важное значение, и что не заслуживает внимания.

Целеполагание: Лу Герстнер из American Express

Когда в 1979 году Лу Герстнер стал президентом подразделения Travel Related Service, оно находилось перед лицом одной из самых больших проблем в 130-летней истории American Express. Сотни банков уже предлагали или планировали ввести кредитные карты систем Visa и MasterCard — конкурентов American Express. И более двух десятков крупных фирм, предоставляющих финансовые услуги, занимались дорожными чеками. На устоявшемся рынке усиление конкуренции предвещает снижение маржи и темпа роста доходов компании.

Но Герстнер видел этот бизнес в ином свете. До своего назначения он 5 лет работал консультантом в TRS, анализируя убытки отдела путешествий и возрастание конкуренции в направлении работы с картами. Герстнер и его команда задавались фундаментальными вопросам об экономике рынка, конкуренции и глубоко понимали бизнес. В результате, он начал разрабатывать концепцию TRS, которая совсем не была свойственна 130-летней компании в зрелой отрасли.

Герстнер полагал, что у TRS есть потенциал стать динамичным и растущим предприятием, несмотря на натиск систем Visa и MasterCard со стороны банков. Ключевым моментом было сосредоточиться на глобальном рынке и, в частности, на относительно состоятельных клиентах, которых American Express традиционно обслуживал первоклассными продуктами. Дальнейшее сегментирование этого рынка, агрессивная разработка широкого спектра новых продуктов и услуг, инвестирование в повышение производительности и снижение затрат позволили бы TRS предоставить наилучшие услуги клиентам, которые имели достаточный доход, чтобы покупать гораздо больше услуг, чем это было ранее.

В течение недели после своего назначения, Герстнер собрал людей, управляющих операциями по картам, и поставил под сомнение все догмы, которыми они руководствовались. В частности, он бросил вызов двум широко распространённым убеждениям: что у подразделения должен быть один продукт — зелёная карта, и что этот продукт ограничен для новшеств.

Герстнер также быстро начал развивать культуру предприимчивости, нанимать и обучать людей, которые готовы развиваться, и чётко доводить им цели. Он и другие топ-менеджеры вознаграждали обдуманные риски. Способствуя предпринимательскому духу, они предотвращали ненужную бюрократию. Они также обновили стандарты приёма на работу и создали программу подготовки специалистов TRS, которая предлагает обучение молодёжи с высоким потенциалом, способной обогатить опыт и привнести необычные практики общения с людьми из VIP-сегмента. Чтобы поощрять готовность экспериментировать среди сотрудников, Герстнер создал программу “Великие трюкачи” для признания и поощрения действительно исключительного обслуживания клиентов, что являлось центральным принципом в концепции организации.

Эти стимулы быстро привели к появлению новых рынков, продуктов и услуг. TRS значительно расширила своё присутствие за рубежом. К 1988 году карты AmEx были выпущены в 29 валютах, в отличие от 11 десять лет назад. Подразделение также активно сосредоточилось на двух сегментах рынка, которым исторически уделялось мало внимания: студентах и женщинах. В 1981 году TRS объединила свои возможности в сфере карточных и туристических услуг, чтобы предложить корпоративным клиентам унифицированную систему контроля командировочных расходов. А к 1988 году AmEx стал пятым по величине оператором прямой почтовой доставки в Соединённых Штатах.

Другие новшества заключались в предоставлении 90-дневной страховки на покупки, сделанные с помощью карт Platinum American Express и возобновляемых кредитных карт Optima. В 1988 году компания также предоставила технологию более удобного получения ежемесячных выписок для клиентов, снизив расходы по обработке счетов на 25%.

В результате этих нововведений чистый доход TRS вырос на феноменальные 500% в период между 1978 и 1987 гг., что составило средний ежегодный прирост доходов на уровне 18%. Такой темп роста превзошёл показатели многих так называемых высокотехнологичных и быстрорастущих компаний. Доход на капитал в 1988 году составил 28% и значительно превысил показатели многих компаний с потенциально низкими темпами развития, но высокой доходностью.

Организация в сравнении с вовлечением

Главной особенностью современных организаций является взаимозависимость, в которой никто не обладает полной автономией. Сотрудники связаны между собой по работе технологически, структурно и иерархически. Такие связи представляют особую сложность, когда организация пытается измениться. Если люди не будут иметь общих устремлений и у них не будет желания двигаться вместе в одном направлении. Люди будут неизбежно наталкиваться на интересы друг друга. Для руководителей, которые слишком образованы в теории управления и недостаточно — в области лидерства, необходимость заставить людей идти в одном направлении представляется организационной проблемой. Однако руководители должны не организовывать людей, а только направлять их в нужное русло относительно цели (goal alighment).

Заставить людей двигаться в одном направлении — невыполнимая задача… Но руководство и не должно. Его задача вовлекать людей!

Управленцы организуют создание человеческих систем, которые могут выполнять планы максимально точно и эффективно. Как правило, это требует ряда потенциально сложных решений. Компания должна разработать структуру рабочих мест и взаимоотношений, укомплектовать её квалифицированным персоналом; обеспечить обучение тех, кто в нём нуждается; сообщить планы коллективу и решить, какие полномочия делегировать и кому. Экономические стимулы также должны быть созданы для выполнения плана, а также системы мониторинга его реализации. Эти организационные решения очень похожи на архитектурные решения и зависят от контекста.

Вовлечение людей (aligning people) — нечто иное. Это, скорее, задача налаживания коммуникаций, чем задача дизайна. Вовлечение коллектива неизменно включает в себя общение со многими людьми, а не с организациями. Целевая группа может включать не только подчинённых, но и начальство, сотрудников в других отделах, а также поставщиков, правительственных чиновников и даже клиентов. Любой, кто разделяет воззрение и может помочь реализовать стратегию, или тот, кто может блокировать её, имеет отношение к делу.

Управление — способ справляться со сложностями. Лидерство — способ адаптации к нужным изменениям.

Попытка обеспечить принятие людьми альтернативного будущего, ценностей и способа мышления, является задачей коммуникации совершенно другого масштаба, чем упорядочивание людей в структуру для выполнения некоего плана.

Будь-то множество слов или несколько тщательно подобранных намёков, посылы не обязательно принимаются только потому, что они понятны. Ещё один большой вызов, перед которым стоят лидеры — доверие — убедить людей поверить в послания. Многие вещи способствуют повышению доверия к человеку: карьера и послужной список; содержание послания, его целостность и достоверность; репутация и история последовательности между словами и делами.

Доверие коллектива приводит к расширению прав и возможностей лидера, чего редко кто заслуживает в организации. Одна из причин, по которой некоторым организациям трудно приспособиться к быстрым изменениям на рынках или технологиях, заключается в том, что многие люди в этих компаниях чувствуют себя относительно бессильными. Из опыта они узнали, что даже если они правильно воспринимают реальность и необходимость изменений, а затем инициируют соответствующие действия, они уязвимы для кого-то более высокого, кому не нравится то, что они делают. Сопротивление может принимать различные формы: “Это противоречит нашей политике”, “Мы не можем себе это позволить” или “Замолчи и делай, как сказано”.

Вовлечение коллектива помогает преодолеть эту проблему, расширяя возможности людей как минимум двумя способами. Во-первых, когда в организации обеспечивается чёткое понимание стратегии и приоритетов, сотрудники более низкого уровня могут проявить себя в нужном русле, не боясь “получить по шапке”. До тех пор, пока их поведение соответствует воззрению и стратегии компании, любому начальнику будет сложно не учитывать их замечания. Во-вторых, поскольку все стремятся к одной и той же цели, вероятность противоречий между инициативами меньше, а вот синергетический эффект от общей направленности действий бывает потрясающим (эффект снежного кома).

Вовлечение: Чак Троубридж и Боб Крэндалл из Eastman Kodak

Eastman Kodak была в копировальном бизнесе с 1970-х годов, сосредоточившись на технически сложных машинах, которые продавались в среднем по 60 тысяч долларов за штуку. В течение первого десятилетия этот бизнес вырос до почти 1 миллиарда долларов. Но затраты на производство были чрезмерно высоки, получение прибыли было затруднительно и проблемы были почти везде. В 1984 году корпорации пришлось списать со склада запасов на 40 миллионов долларов. Большинство людей в компании знали о проблемах, но не могли прийти к единому мнению по их решению. Таким образом, в течение первых двух месяцев в качестве главного управляющего нового подразделения копировальных аппаратов, созданного в 1984 году, Чак Троубридж встречался почти со всеми ключевыми людьми в своем подразделении, а также с другими людьми из Kodak, которые были потенциально важны для его направления. Особенно важными были инженерное и производственное подразделения во главе с Бобом Крэндаллом.

Образ мышления Троубриджа и Крэндалла в отношении проектирования и производства совпадал и был простым: стать производственным предприятием мирового уровня, создать менее бюрократическую и более децентрализованную организацию. Тем не менее, этот посыл было трудно донести, потому что он был слишком радикальным по отношению к предыдущей политике, не только в группе продуктов для копирования, но и во всей Kodak. Поэтому Крэндалл создал десятки способов, чтобы обозначить новое видение, убедить и вовлечь людей в новое русло: еженедельные встречи с его личными докладами; ежемесячные форумы, на которых сотрудники из его отделов встречались группами; обсуждение последних совершенствований и проектов улучшения результатов; ежеквартальные встречи, на которых руководители встречались с коллегами из других департаментов.

Раз в месяц Крэндалл и все, кто ему подчинялся, встречались с многими людьми из смежных подразделений, чтобы обсудить всё, что они хотели. Чтобы настроить своего крупнейшего поставщика — подразделение Kodak Apparatus, которое поставляло треть деталей, используемых при проектировании и изготовлении, — он и его менеджеры встречались с его руководством за обедом каждый четверг. Позже он создал формат под названием “Деловые встречи”, где его менеджеры регулярно встречаются с людьми по определённой теме. Цель: привлечь каждого из 1500 сотрудников хотя бы на одну из таких сфокусированных встреч в течение года.

Троубридж и Крэндалл также вели общение по переписке. Раз в месяц сотрудникам рассылался “Журнал о копировальных продуктах” на четырех–восеми страницах. Программа под названием “Диалоговые письма” дала сотрудникам возможность анонимно задавать вопросы топ-менеджерам и получать гарантированный ответ. Но наиболее заметными и мощными посылами были графики. В главном коридоре рядом с кафетерием на огромных досках ярко отражались показатели качества, стоимости и результатов по каждому продукту, и сопоставлялись с планом. Сотни менее объёмных версий этих диаграмм были развешены по всей производственной площади, сообщая всем об уровне качества и себестоимости в конкретных рабочих группах.

Результаты этого интенсивного процесса вовлечения коллектива начали появляться спустя 6 месяцев, а через год стали очевидными всем. Эти успехи сделали новое воззрение общепринятым и вовлекали все больше людей. Между 1984 и 1988 годами качество на одной из основных линий продукции увеличилось почти в 100 раз! Количество дефектов сошло с 30 штук до 0,3 штуки на сотню. За три года затраты на другую линейку продуктов снизились почти на 24%. Своевременность поставок по графику возросла с 82% в 1985 году до 95% в 1987 году. Уровень запасов снизился более чем на 50% в период за четыре года, хотя объёмы продукции росли. А производительность, измеряемая в единицах на одного рабочего, более чем удвоилась в период с 1985 по 1988 год.

Мотивация в сравнении с контролем

Поскольку продвижение изменений — функция лидерства, быть способным выказывать отличительно активное поведение важно для преодоления неизбежных барьеров на пути изменений. Так же, как целеполагание определяет подходящий путь, и так же, как вовлечение заставляет людей двигаться в одном направлении, так и мотивация гарантирует, что у них будет энергия для преодоления препятствий.

Согласно логике управления, механизмы контроля сравнивают поведение системы с принятой моделью (планом) и принимают меры при обнаружении отклонения. Например, на хорошо управляемой фабрике это означает, что процесс планирования устанавливает разумные целевые показатели, организационный процесс создаёт организационную структуру, которая способна достичь этих показателей, а контролирующие процессы гарантирует, что сбои и ошибки обнаруживаются немедленно и тут же исправляются.

По некоторым причинам, по которым контроль так важен для управления, высокомотивированное или целеустремлённое поведение практически не имеет для него значения. Управленческие процессы должны быть как можно более отказоустойчивым и без рисков. Это означает, что им непозволительно быть зависимыми от сложного или трудно объяснимого поведения. Вся цель систем и структур управления состоит в том, чтобы помогать нормальным (среднестатистическим) людям, которые ведут себя нормальным (ожидаемым) образом, успешно выполнять повседневные задачи (средние достаточные нормативы) изо дня в день. Это не возбуждает и не престижно. Но таково управление.

Лидерство — иное. Достижение сложных целей всегда требует прилива энергии. Вовлечение и мотивация заряжают энергией людей, они не держат их в рамках норм, как это делают механизмы контроля, но удовлетворяют основные человеческие потребности: достигать, быть частью чего-то, иметь признание и хорошую самооценку, контролировать свою жизнь и жить согласно своим убеждениям. Эти чувства глубоко трогают каждого и вызывают мощный отклик.

Хорошие лидеры мотивируют людей различными способами. Во-первых, они всегда формулируют свои посылы таким образом, чтобы подчеркнуть их общность с потребностями и ценностями аудитории. Это делает работу этих людей важной. Лидеры также регулярно привлекают людей в решение вопроса о том, как организации достичь своих целей (или той его части, которая касается конкретного человека). Это даёт людям чувство причастности и контроля ситуации. Другим важным мотивационным методом является поддержка усилий сотрудников по реализации воззрения путём наставничества (коучинга), обратной связи и ролевого моделирования, тем самым помогая людям профессионально расти, повышая их самооценку. Наконец, хорошие лидеры признают и вознаграждают за успех, который не только даёт людям чувство выполненного долга, но и заставляет их чувствовать, что они принадлежат к организации, которая заботится о них. Когда всё это есть, сама работа становится мотивирующей.

Чем более обширные изменения нужны организации, тем больше потребность в мотивации людей и в существовании института лидерства в ней. Когда это есть и наблюдается тенденция воспроизводить лидерство во всей организации, люди могут занимать несколько руководящих ролей в иерархии, и не обязательно на одном уровне. Это очень ценно, потому что для того, чтобы справиться с изменениями в любом сложном деле, нужны инициативы множества людей. Меньшее не работает!

Конечно, быть лидером во многих направлениях далеко не всегда удаётся. Наоборот, чаще всего это затруднительно из-за противоречий. Чтобы несколько лидерских ролей сосуществовали в одном целом, действия человека должны быть тщательно скоординированы с помощью механизмов, которые отличаются от тех, которыми оперируют традиционные управленческие роли. Вот почему лидеры развивают в себе самодисциплину.

Сильные сети неформальных отношений — какие встречаются в компаниях со здоровой культурой — помогают координировать лидерские действия практически так же, как формальная структура координирует управленческую деятельность. Ключевое отличие состоит в том, что неформальные сети могут справляться с возрастающими требованиями к координации в нештатных ситуациях и в условиях изменений. Множество каналов связи и доверие между людьми, обеспечивают постоянный процесс адаптации. Когда между ролями возникают конфликты, те же самые отношения помогают разрешить их. Возможно, наиболее важным является то, что этот процесс диалога и приспособления может создавать общность воззрений, которые связывают и совместимы, а не отдалены и конкурируют. Всё это требует гораздо больше общения, чем необходимо для координации управленческих ролей, но в отличие от формальной структуры, сильные неформальные сети могут справиться с этим.

Неформальные сети отношений существуют во всех корпорациях. Но слишком часто эти сети либо очень слабы — некоторые люди хорошо связаны, но большинство нет; либо они сильно фрагментированы — сеть существует внутри одного и другого отдела, но не в двух отделах одновременно. Такие сети не поддерживают множество инициатив лидерства. На самом деле, обширные неформальные сети настолько важны, что, если они не существуют, их создание должно быть в центре деятельности на ранней стадии крупной инициативы.

Мотивация: Ричард Николози из Procter and Gamble

В течение примерно 20 лет после основания в 1956 году подразделение бумажной продукции Procter&Gamble практически не конкурировало за свои качественные, доступные по цене и хорошо продаваемые потребительские продукты. Однако к концу 1970-х годов рыночная позиция подразделения изменилась. Новые конкурентные удары сильно повредили P&G. Например, по оценкам отраслевых аналитиков, доля компании на рынке одноразовых подгузников упала с 75% в середине 1970-х годов до 52% в 1984 году.

В том же году Ричард Николози перешёл в направление бумажной продукции в качестве заместителя генерального директора, после трёх лет работы в небольшом и быстро развивающемся бизнесе безалкогольных напитков P&G. Он оказался в сильно бюрократической и централизованной среде, которая была чрезмерно озабочена внутренними функциональными целями и проектами. Почти вся информация о клиентах поступала в результате количественных исследований рынка. Технический персонал вознаграждался за экономию ресурсов, коммерсанты — за рост объёмов и доли рынка, и эти две группы почти воевали друг с другом.

В конце лета 1984 года топ-менеджмент объявил, что Николози станет главой направления бумажной продукции в октябре, а к августу он уже неофициально возглавил подразделение. Он сразу же поставил акцент на том, чтобы подразделение стало более креативным и ориентированным на рынок, а не просто пыталось стать производителем с низкими издержками. «Я должен был чётко заявить, – сказал позднее Николози, – что правила игры изменились».

Новое видение делало гораздо больший упор на командную работу и многочисленные руководящие роли. Николози выдвинул стратегию использования групп для управления подразделением и его конкретными продуктами. В октябре он и его команда учредили “совет бумажного отдела” и начали собираться сначала ежемесячно, а затем еженедельно. В ноябре они создали “продуктовые команды” для управления основными группами продуктов (такими как подгузники, салфетки, полотенца) и начали наделять большей ответственностью людей на нижних уровнях. «Не уповай на прирост, — подчеркнул Николози, — готовься к прорыву».

В декабре Николози, выборочно, сам включился в детали деятельности. Он познакомился с рекламными агентами и познакомился с ключевыми творческими людьми. Он попросил менеджера по маркетингу подгузников отчитаться непосредственно перед ним, исключив соблюдение субординации. Он больше стал общаться с людьми, которые работали над проектами по разработке новых продуктов.

В январе 1985 года совет директоров объявил о новой организационной структуре, в которую вошли не только “продуктовые команды” существующих товаров, но и команды разработки новых брендов. К весне правление было готово спланировать важное мотивационное мероприятие, чтобы донести новое видение бумажной продукции до как можно большего числа людей. 4 июня 1985 года весь местный персонал в Цинциннати, занимающийся “бумажкой”, коммерсанты и производственники — около нескольких тысяч человек — встретились. Николози и другие члены правления описали своё видение организации, в которой «каждый из нас является лидером». Мероприятие было записано на видео, и отредактированная версия была разослана во все офисы продаж и заводы, чтобы каждый мог его посмотреть.

Все эти действия помогли создать предпринимательскую среду, где большое количество людей было мотивировано реализацией нового воззрения. Большинство инноваций пришло от людей, занимающихся новыми продуктами. Ultra Pampers, впервые представленные в феврале 1985 года, подняли долю рынка всей линейки Pampers с 40% до 58%, а рентабельность с безубыточной до положительной. И всего за несколько месяцев после появления Luvs Delux, в мае 1987 года, доля рынка для всего бренда выросла на 150%.

Многие инициативы сотрудников были ориентированы в большей степени на функциональную область, некоторые исходили из глубины, от простого рабочего персонала. Глядя на это, другая бумажная фабрика компании задалась вопросом: «А почему нам тоже не делать так для развитие подразделения?».

К концу 1988 года выручка P&G в секторе бумажной продукции выросла на 40% за четыре года. Прибыль увеличилась на 68%. И это происходило несмотря на то, что конкуренция продолжала ужесточаться.

Создание культуры лидерства

Несмотря на растущую важность лидерства для успеха в бизнесе, опыт большинства людей, полученный ими на рабочем месте, похоже, подрывает развитие инициатив, необходимых для культивирования лидерства в рамках целой организации. Тем не менее, некоторые компании постоянно демонстрируют способность превращать людей в выдающихся руководителей-лидеров. Привлечение людей с лидерским потенциалом — это только первый шаг. При этом, нужно учитывать их карьерные особенности. Люди, которые эффективны на руководящих должностях, часто делятся опытом своей карьеры.

Пожалуй, самым типичным и самым важным является значительный вызов в начале карьеры. Лидеры почти всегда имели реальную возможность руководить людьми будучи в возрасте от 20 до 30 лет, рисковать и учиться на ошибках, ощущать вкус победы. Такое обучение, по-видимому, необходимо для развития широкого спектра лидерских навыков в дальнейшем. Эти возможности также учат людей чему-то не явственному в умении руководить и осознанию потенциала лидерских качеств для роста.

Также в их карьере происходило нечто не менее важное, связанное с расширением их полномочий. У людей, которые обеспечивают эффективное лидерство на важных должностях, всегда был шанс, прежде чем они попадали в среду, вырваться за рамки существующих ограничений, присущих большинству управленческих карьер. Это обычно являлось результатом смежных карьерных перемещений или ранних повышений в должности с расширением обязанностей. Иногда помогали другие смещающие факторы, например, участие в рабочих группах специального назначения или курсы по теории управления. Как бы то ни было, широта знаний, полученных таким образом, кажется полезной во всех аспектах лидерства. Так же, как и сеть отношений, которая часто создаётся как внутри, так и за пределами компании. Когда достаточное количество людей получают такие возможности, выстраиваемые между ними отношения, создают прочные неформальные сети, необходимые для поддержки многочисленных новых инициатив в управлении.

Корпорации, которые лучше, чем обычно, работают над развитием лидеров, делают упор на создание новых возможностей для относительно молодых сотрудников. Во многих компаниях децентрализация является ключом. По определению, это служит дополнительным вызовом для проявления личности лидера на ранних стадиях. Создавая рабочие места на низком уровне, но с высокой степенью ответственности Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric и многие другие известные компании, использовали этот подход довольно успешно. Некоторые из этих компаний также создают структурные единицы с множеством низкоуровневых рабочих мест и общим управлением.

Иногда эти мероприятия способствуют проявлению прорывных способностей в условиях стрессовых ситуаций, при внедрении новых продуктов или услуг. На протяжении многих лет компания 3M проводила политику, согласно которой не менее 25% её доходов должно было приходиться на продукты, представленные в течение последних пяти лет. Это поощряло поиск небольших стартапов, которым, в свою очередь, предлагали широкий спектр возможностей для тестирования продуктов, способствуя появлению молодых людей с лидерским потенциалом.

Такая практика почти сама по себе может подготовить людей к работе на малых и средних руководящих должностях. Но развитие людей для высоких руководящих должностей требует больших усилий, часто в течение длительного периода времени. Эта работа начинается с выявления людей с хорошим лидерским потенциалом на ранних этапах их карьеры и определения того, что необходимо для их развития.

Опять же, нет ничего волшебного в этом процессе. Методы, которые используют успешные компании, удивительно просты. Они стараются изо всех сил сделать молодых сотрудников и людей в низу видимыми для высшего руководства. Затем старшие менеджеры сами оценивают, у кого есть потенциал и каковы потребности развития этих людей. Руководители также обсуждают свои предварительные выводы между собой, чтобы сделать суждения более точными.

Вооружённые представлением о том, кто обладает значительным лидерским потенциалом и какими навыками они должны овладеть, руководители этих компаний тратят время на развития избранников. Иногда это делается в форме профессиональной преемственности или развития более высокого потенциала передачей из рук в руки; часто это происходит очень неформально. В любом случае ключевым компонентом, по-видимому, является разумная оценка того, какие реальные возможности соответствуют каждому кандидату.

Здоровый бизнес признает и поощряет людей, способных развивать лидеров.

Чтобы побудить руководителей так действовать, хорошо управляемые компании признают и вознаграждают людей, которые успешно развивают лидеров. Это редко делается как часть формальной программы компенсаций или бонусов, просто потому, что очень трудно создать общую шкалу для измерения достижений такого рода. Но это становится основным фактором при принятии решений о продвижении по службе, особенно на самых высоких уровнях. Когда говорят, что в будущем повышение по службе будет зависеть от способности воспитывать лидеров, даже люди, которые говорят, что лидерство не может быть развито, каким-то образом находят способы делать это.

Такие стратегии помогают создать корпоративную культуру, в которой люди ценят сильное лидерство и стремятся его воссоздавать. Точно так, как нам нужно больше людей в сложных организациях, которые сегодня доминируют в нашем мире, также нам нужно больше людей для развития культур, которые будут создавать институт лидерства. Институционализация культуры лидерства, является высшим актом лидерства.

Настоящие лидеры создают себе подобных.


Рекомендую также, прочесть мой перевод очень интересного, но мало известного, интервью Стива Джобса, в котором его расспрашивают о Джозефе Юране. Этот гуру операционного совершенства консультировал в своё время NeXT, компанию Джобса, на технологиях которой, позже в Apple, было реализовано многое.

Примечание о терминах

В русскоязычном сегменте, тексты о Lean Production полны неточными, сбивающими с толку, наспех предложенными новыми терминами. В моём переводе я оперировал общепринятыми и понятными словами:
— термин “воззрение” — образ и направление мышления человека, определяемый его убеждениями и приверженностью чему-то; я предпочитал “видению” при переводе “vision”;
— термины “целеустремление” (“целеполагание”) и “целеустремлённость” — посыл со стороны лидера и душевное состояние, выражаемое в устойчивой морально-волевой настройке человека, я предпочитал “направлению” и т.д. (при переводе “setting direction”), поскольку лидерство работает с моральными и этическими установками, формируемых убеждением человека;
— по тем же самым причинам, “вовлечение” (при переводе “aligning people, goal alignoing”) — вместо “выравнивание/выстраивание по цели”, ибо само слово “вовлечение” означает осознанное желание человека быть частью группы людей, разделяющими его ценности.
Нам эти термины хорошо знакомы с детства при описании человеческих качеств. Они понятны и точны.

Более того, если уж говорить о терминах, прижившийся “бережливое производство” не правильно характеризует сущность явления и выдаёт желание сделать его удобным управленцам старой формации, одержимых сбережением и экономией для обеспечения стабильного “развития”. Как кто-то однажды резко выразился, “Стабильность — заповедник для тупиц”, в котором речи о развитии быть не может. Развитие это изменения. Миссией Lean Production, как общемировой тенденции, является смена взглядов на производство, сокращение затрат, отходов и излишней бюрократии во благо повышения ценности, безопасности способов создания и потребления для человечества и окружающей природы. Когда зарождались первые тезисы научной организации труда и управления, это называлось — рационализм (от слова “рацио” (лат.) — разум). Всё что декларирует Lean Production и подобные ему методологии — новое воззрение разумного подхода к использованию природных и людских ресурсов, производству благ, в условиях сложившейся ситуации и современных знаниях о социуме, демографии, технологиях, экономике и экологии. Поэтому, разумное (или рациональное) производство — наверное самый подходящий термин для этой тенденции.

Put your lights on!

Свежие записи

Страница в соц. сетях

Подпишитесь на новости страницы и участвуйте в их обсуждении

Архивы

Рубрики

Мета