Put your lights on!

Управляйте своей энергией, а не временем

Relax, take it easy…

Управление временем или “тайм-менеджмент” — модный термин. Разработаны методики и на их основе создана куча приложений для помощи в организации своего рабочего дня, чтобы Вы планировали и успевали везде и всюду. А вот эффективности от этого не прибавляется. Всеобщая тенденция говорит совсем об обратном и это настораживает. Умение людей сосредотачиваться на выполнении поставленных задач неуклонно падает. И это не может сказываться на качестве реализации проектов. Вот как определяет “time management” Википедия:

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над временем, потраченным на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь получить ряд навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организацию, составление списков и расстановку приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб.

И дальше куча текста и формул подсчёта эффективности. Красота! Дело остаётся лишь за малым — умением выбирать из всех дел самое результативное для достижения цели, сконцентрироваться и выполнить работу качественно. С выбором приоритетных задач методики тайм-менеджмента и управления проектами преуспели. А что же на счёт ресурсов — жизненных сил, и как следствие — мотивации и удовлетворённости? На существование этого вопроса лишь намекает короткая фраза в определении (подчёркнуто) и маленький абзац про то, что “не работой единой…”. Понимание эффективности труда не сводится к выявлению исчисляемых закономерностей. Однобокий взгляд сулит проблемы.

Своё мнение по этому вопросу на странице уважаемого Harvard Business Review выразил Тони Шварц, президент и основатель Energy Project из Нью Йорка, занимающийся консалтингом в сфере эффективности и личного времени. Среди клиентов Energy Project такие компании как Google, Microsoft, Facebook, Schneider Electric, Coca-Cola и т.д. Ниже, мой перевод его статьи “Manage Your Energy, Not Your Time” (11 октября 2007), попавшей в сборник “Рекомендовано к прочтению HBR. Управляя собой”.

Суть вопроса

Исследования в сфере восстановления жизненных сил продвинулись до такой степени, что нехитрые методики, помогают человеку, команде и целым организациям значительно увеличить свои возможности

Стив Уаннер — весьма уважаемый 37-летний партнёр в Ernst & Young. Он женат и у него есть четверо несовершеннолетних детей. Когда мы встретились год назад, он работал по 12-14 часов в сутки, чувствовал себя измождённым и сожалел о том, что по вечерам не в состоянии проводить время с семьёй. Он плохо спал, у него не было времени на спорт-зал, и он питался кое-как, перекусывая на ходу или за рабочим столом.

Его опыт — не редкость. Большинство из нас также рефлексирует на возрастающую нагрузку на работе, что в итоге отражается на наших физических, умственных и эмоциональных способностях. Как следствие — снижение вовлеченности сотрудников, их несостоятельность сосредоточиться на работе, высокая текучка кадров и рост расходов на поддержание здоровья.

В течение пяти лет, я и мои коллеги из Energy Project, работали с сотнями руководителями и управляющими из крупных компаний, консультируя их. Эти люди с поразительной повторяемостью говорили нам что стараются изо всех сил быть “на гребне волны”, но чувствуют, что находятся на пределе.

Основная проблема людей с продолжительным рабочим днём в том, что время — ограниченный ресурс. А вот энергия — совсем другая вещь. Определяемая в физике как способность проявлять активность, энергия исходит от четырёх основных источников: тела, эмоций, разума и духа. В каждом их них энергию можно черпать и восстанавливать, придерживаясь определённых ритуалов в поведении. Их преднамеренно нужно планировать и практиковать, чтобы сделать привычкой. И как можно быстрее.

Чтобы эффективно восстанавливались силы сотрудников, организациям нужно сместить акцент на развитие людей, чтобы те были мотивированы и способны каждый день плодотворно работать. Чтобы восполнять жизненную энергию, человек должен знать особенности истощающего поведения, и осознанно менять его, не оглядываясь на складывающиеся обстоятельства.

Поведенческие ритуалы, которые установил Уаннер, чтобы лучше управлять энергией, изменили его жизнь. Он стал раньше ложиться спать и бросил вечернюю выпивку, нарушавшую его сон. В итоге, он начал просыпаться отдохнувшим, полным сил и понимания чем ему сегодня заниматься. Его утро теперь выглядит иначе. Он потерял за два первых месяца 15 фунтов (6,8 кг). После утренней тренировки он успевает позавтракать с семьёй. Он всё ещё много тратит времени на работу, но успевает восстанавливаться. Он стал выходить с работы на обед. Частые прогулки сделались обычным делом. Приходя с работы, он чувствует себя расслаблено и находит время на общение с женой и детьми. Установление таких простых ритуалов способно привести к поразительным результатам. Совместно с Wachovia Bank мы провели пилотный проект по восстановлению энергии для группы сотрудников, а потом сравнили их рабочие показатели с контролируемой нами ещё одной группой. Улучшение самочувствия, персональных результатов работы и отношений с клиентами невозможно было не замечать. Ниже я опишу эпизоды нашего проекта с Wachovia Bank, и не только, более подробно. Затем я объясню, что может сделать руководство для повышения личной и общей трудоспособности, используя подходы, подобные Energy Project, основанному на разработках нашего бывшего партнёра — Джимми ЛеРоя, в процессе его плодотворной работы со спортсменами.

Взаимосвязь между возможностью и эффективностью

Многие организации вкладывают в развитие навыков и компетенций сотрудников, но очень не многие — в рекреацию их энергии, хотя вопрос этот лежит на поверхности. Считается, что больше опыта и знаний способны помогать делать больше работы за меньшее время. Это так, если вовлеченность и стрессоустойчивость на должном уровне. Опыт с Wachovia подтвердил это.

В начале 2006 года компания приняла 106 сотрудников в 12 региональных банках на юге Нью-Джерси, прошедших учебную программу, состоящую из четырёх модулей, каждый из которых, был посвящён методам восстановления четырёх основных источников энергии. Мы проводили их с интервалом в один месяц в группах по 20-25 человек, куда входили все, начиная от высшего руководства до клерков. Мы также назначали пары, в которых сотрудники выполняли для друг друга роль эмоциональной поддержки в течение сессии. Используя ключевые показатели эффективности Wachovia, мы оценивали эффективность групп, сравнивая их с аналогичными в других банках вне программы обучения. Чтобы создать надёжную основу для сравнения, мы рассматривали изменения эффективности в процентах по периодам, используя несколько показателей.

По показателю “Большая тройка” — доходы от трёх видов кредитов — участники продемонстрировали увеличение на уровне 13% годовых в течение первых трёх месяцев по сравнению с контрольной группой. По доходам от депозитов участники превысили годовой прирост контрольной группы на 20% за тот же период. Показатели варьировались от месяца к месяцу, но за небольшим исключением, участники продолжали значительно превосходить показатели контрольной группы в течение года после завершения программы. Хотя наверняка и другие факторы влияли на эти показатели, превосходные результаты были заметны и были следствием программы.

Мы также опросили участников о личном влиянии программы. 68% сообщили что она положительно повлияла на их работу с клиентами. 71% сказали, что возросла личная эффективность в работе. Эти результаты подтвердили множество данных, которые мы собирали в ходе частных консультаций, об эффективности подхода среди представителей таких компаний Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING Direct, Ford и MasterCard.

Тело. Физическая энергия

Наш подход начинает с внимания к физической энергии. Вряд ли будет новостью, что неадекватное питание, отсутствие физических нагрузок, недостаток сна и отдыха снижают энергию человека. Тем не менее, многие люди не находят способов практиковать здоровое поведение, по ряду жизненных обстоятельств. Прежде чем участник программы начнёт изучать методы восстановления физической энергии, он проходит так называемый энергетический аудит. Он включает четыре секции вопросов по каждому источнику: тело, эмоции, разум и дух (см. вставку “Вы на пороге энергетического кризиса?”). Средние показатели, как правило, бывают на уровне 8-10 из возможных 16. То есть, для большинства из них вполне обычным явлением бывает пропустить завтрак, неспособность испытывать благодарность, неспособность сфокусировать внимание и трата слишком малого времени на деятельность, дающую им чувство полноты жизни. Для большинства это контрпродуктивное поведение даже не удивительно, но многих все-таки отрезвляет и стимулирует. Аудит обнаруживает энергетический дефицит у большинства людей. Также, участники заполняют таблицы, предназначенные для увеличения их осведомлённости о том, как диета (греч. δίαιτα — образ жизни), а именно — физические упражнения, сон и питание, влияет на их энергобаланс. Следующим шагом является определение рекреативных ритуалов для поддержания физического здоровья.

Когда Гарри Фаро, вице-президент Wachovia, начал программу, у него был избыточный вес, он плохо питался и много работал, не практиковал регулярные физические нагрузки и обычно спал не более пяти-шести часов в сутки. Это был не обычный случай среди тех, кого мы видели. В ходе программы Фаро начал выполнять регулярные кардио-упражнения. Он ложился в назначенное время и стал дольше спать. Он изменил свой обычай питаться с двух больших приёмов пищи в день — “когда я обычно объедался” — на более мелкие приёмы и лёгкие перекусы каждые три часа. Суть была в том, чтобы стабилизировать уровень глюкозы в течение дня, избегая его взлётов и провалов. В итоге, он потерял 50 фунтов (22,7 кг) веса и приобрёл небывалые жизненные силы. “Раньше я планировал всё важное на утро, когда полностью бывал сосредоточен. Теперь мне стало всё равно; я одинаково хорошо ощущаю себя и утром, и вечером” – заключил он.

Ещё один его ключевой ритуал заключался в том, чтобы делать регулярные перерывы в течение рабочего дня, всегда выходя из-за рабочего стола. Это было основано на человеческой физиологии — ультрадианных циклах физической активности, с индивидуальной продолжительностью до 120 минут, в течение которых организм переходит из высокоактивного состояния в пассивное. Пассивность может выражаться в состоянии беспокойства, зевания, чувства голода и низкой способности концентрировать внимание. Многие игнорируют это, продолжая работать. Следствием является иссякший почти полностью запас энергии к концу дня. Перерывы помогают восстанавливаться. Их продолжительность не так важна, как само наличие. Цикл индивидуален. Несколько минут перерыва в нужное время здорово помогают. Думайте в это время не о работе, наденьте наушники и прослушайте любимую мелодию, прогуляйтесь. Хотя до сих пор это выглядит странным и, возможно, анти-культурным, но ценность ритуала оправдана.

Мэтью Лэнг — управляющий директор Sony в Южной Африке, принял на вооружение примерно те же ритуалы, что и Фаро, включая 20-минутную прогулку во второй половине дня. Она для него не только умственная и эмоциональная передышка, но и упражнение, после которого к нему не раз приходили творческие идеи. Когда человек идёт, доминирующую активность берёт правое полушарие, которое способно видеть вещи более широко; оно — наше творческое начало.

Эмоции. Качество энергии

Чем лучше контроль энергии — тем лучше её качество, не зависимо от внешней среды. Чтобы человек мог контролировать это качество, он должен понимать какие моменты в течение дня вызывают разного качества эмоции и оказывают влияние на эффективность. Когда Вы позитивно настроены, и работа спорится лучше. Когда Вы расстроены, подавлены или озлоблены, эффект обратный. Вы можете быть не в состоянии принимать взвешенные решения или убедить кого-то в важном разговоре.

К сожалению, невозможно постоянно находится “на позитиве”. Сталкиваясь с несправедливыми упрёками, бестолковыми требованиями и неожиданными проблемами, впасть в расстройство или захотеть “рубануть с плеча” очень легко. Люди становятся раздражительны, тревожны, нетерпеливы и не уверенными в себе. Такие состояния истощают и часто являются причиной конфликтов. Ярость делает невозможным мыслить трезво. Когда человек научается самообладанию, это позволяет в большей степени контролировать своё поведение и ситуацию. Один простой, но мощный ритуал ослабления негативных эмоций — “перевести дух”, заключается в медленном глубоком дыхании. Глубокий вход животом и медленный выдох в течение пяти-шести секунд творит чудеса, и блокирует желание “рубануть”.

Другой не менее мощный обычай — выражать признательность другим, не пряча это чувство. Делайте это как хотите: записка, звонок, сообщение, разговор — чем яснее, тем выше эффект. Бэн Дженкинс, вице-президент General Bank в Wachovia, что в Шарлотте, Северная Каролина, учредил себе ритуал признательности, совмещая его с наставничеством. До тех пор, его общение с менеджерами заключалось в обсуждении отчётов и цифр в них. Теперь он их зовёт на обеды, выражает им благодарность за достижения, говорит с ними об их устремлениях и интересах, и не всегда это имеет отношение к работе.

Наконец, люди могут культивировать положительные эмоции, научившись смотреть на прошлое с другой точки зрения. Часто люди позиционируют себя в конфликте в роли жертвы, обвиняя во всем других. Переосмысление фактов, иной взгляда на обстоятельства и свою роль — мощный инструмент, если не генерирования положительных эмоций, то нейтрализации отрицательных. Для многих из тех, с кем мы работали, было откровением узнать, что у них всегда есть выбор того, как рассматривать события и они удивлялись насколько мощно разная трактовка фактов влияет на вызываемые у них эмоции. Эффективный инструмент для этого — ставить себя на место других, но не в позицию жертвы. А также, поразмышлять над тем, какой урок можно вынести из каждой ситуации и что будет в течение ближайшего будущего, если поступать по разным сценариям.

Николас Бабин, директор по связям с общественностью Sony Europe, был тем, у кого краснели уши от телефонных разговоров с журналистами в 2006 году во время скандала с батареями. Работа была удручающей и изнурительной. После упражнения “посмотри в другую призму” он стал размышлять о том, что не использовал шанс, который в то время был, чтобы, будучи откровенным и честным, расположить к себе прессу и завязать массу полезных знакомств.

Разум. Сфокусированная энергия

Очень часто руководители рассматривают “многозадачность” как одно из ключевых требований к сотрудникам, но это, фактически, противоположно производительности. Отвлечение внимания обходится дорого: временное его переключение с основной задачи на другую, увеличивает суммарное время, необходимое для выполнения основной задачи в среднем на 25%. Это доказанная особенность человека, известная как “время включения”. Гораздо эффективней отдаваться выполнению одной задачи в течение от 90 до 120 минут непрерывно, сделать короткий перерыв, а затем полностью сосредоточиться на второй. Такой подход имеет смысл, учитывая ещё и ультрадианные циклы активности человека.

Если бы люди могли видеть статистику времени, затрачиваемого на концентрацию внимания, они явно бы задумались о необходимости избавиться от такой “многозадачности” и стали бы более разумно относится к отвлекающим факторам, привнесённым в их жизнь технологиями, такими, как необходимость сразу же отвечать на сообщения, а уж про социальные сети и говорить нечего. “Только сосредоточился и тут снова какая-то срочность” — знакомое всем состояние. Бонусом к потере эффективности идёт ещё и раздражительность.

Дэн Клуна, вице-президент Wachovia, завёл себе два обычая для того, чтобы лучше сосредотачиваться. Первый — уходить из кабинета в другую комнату, подальше от телефонов и электронной почты, когда у него есть важное и неотложное дело. Теперь, на изучение отчётов и аналитики, ему требуется в три раза меньше времени, чем раньше. Второй — во время встречи с коллегами и финансовыми аналитиками, он ставит свой телефон в режим “не беспокоить” (телефон звонит только при втором повторе звонка абонента в случае срочности) и активирует голосовую почту. Встречи проходят быстрее и содержательней. А после них, для ответов на все “входящие” ему нужно меньше времени, да и память событий от этого много лучше.

Знакомый читателю Стив Уаннер из Ernst & Young, мужественно отвечал на электронные письма при первом “динь”. Затем он завёл обычай делать это всего два-три раза в день. Наградой за это была масса высвобожденного времени. Кроме того, коллегам и подчинённым он сказал, что для неотложных дел “придумали телефонный звонок”, а не последовательность сообщений типа “проблема – решаем – всё ещё решаем – решили – не такая уж это проблема была”. Спустя девять месяцев, он редко получает сообщения подобного рода, также, как и срочные телефонные вызовы, без ущерба делам.

В такой же манере стал вести себя и Майкл Хенке из Ernst & Young. Он всем сообщил, что в определённые периоды дня он будет не доступен для внутренней системы мгновенных сообщений Sametime. Как и Уаннер, он просил членов команды звонить ему в чрезвычайных случаях, что было относительно редко. Он, также, посоветовал подчинённым делать краткие регулярные перерывы, а на обед выходить из офиса. В итоге, его команда закончила полугодие, уложившись в рамки корпоративного бюджета расходов на сотрудника и была наиболее прибыльной во всём отделе. “Мы сделали то же, что и все за меньшие сроки — сказал он, — а на сэкономленное — прихватили добавку”.

Таким образом, лучший способ мобилизации умственных способностей — систематическая концентрация на приоритетных действиях*. Если люди не выделяют сознательно время для этого, они спешат успеть всё и делают это в последнюю минуту. В итоге — сомнительное качество выполненной работы, постоянное нервное напряжение и повышенная раздражительность. Высвободите немного времени и потратьте лучше его на то, чтобы каждый вечер расставлять приоритеты на завтрашний день.

* Примечание

Принцип Парето — известная закономерность, полученная эмпирическим путём, на которую в 1951 году впервые обратил внимание Джозеф Юран (его статья “Mea Culpa” сообщает как он пришёл к этому и как появилось это название), полученная итальянским экономистом и социологом Вильфредо Парето в далёком 1897 г., гласит — пятая доля усилий способна дать 80% результата.

Жан-Люк Дюкейн, вице-президент Sony Europe из Парижа, обычно отвечал на свои электронные письма, как только приходил в офис, как и многие другие. Теперь, первые часы рабочего дня он сосредотачивается исключительно на важных делах и нередко, уже в 10 утра, ощущает, что день прошёл плодотворно.

Человеческий дух. Энергия смысла и цели

У людей эта энергия задействована тогда, когда есть ощущение ценности действий, их смысла и цели. Если они понимают важность своей работы — количество позитивной энергии выше, выше концентрация внимания и настойчивость. К сожалению, сумасшедший темп работы оставляет немного времени, чтобы задуматься над этим. Многие даже не осознают смысла их работы и никак не соотносят её с целями компании. Соответственно, этот источник энергии, называемый вовлеченность, им не знаком.

Тем не менее, если бы наша программа начиналась именно с этого источника энергии, её эффективность была бы не столь успешна. На это стоит обращать внимание только после того, как участники “энергетической” программы начнут понимать, что внимательное отношение к собственным личным потребностям влияет на их эффективность в работе и удовлетворённость ею.

Для партнёра Ernst & Young, Джонатана Анспахера, простая возможность задать себе подобные вопросы стала озарением и мотивирующим толчком. “Я думаю, что очень важно быть немного интроспективным и спрашивать себя о том, каким ты хочешь, чтобы тебя видели и запомнили другие — говорил он нам. — Я не хочу, чтобы меня запомнили, как сумасшедшего партнёра, который сам работал как лошадь и заставлял то же делать других, а близких лишал своего присутствия. Когда мне звонят из детского сада и спрашивают приду ли я на концерт, я хочу отвечать “да!, и буду в первом ряду”. Я не хочу выглядеть папашей, который ёжится на задних рядах и, то и дело, выскальзывает, прижимая телефон к уху”.

Чтобы черпать из этого источника энергии, люди должны расставить приоритеты и завести соответствующие обычаи трёх категорий:

  • Заниматься тем, что получается лучше всего и приносит удовольствие;
  • Сознательно распределять своё время между собой, семьёй, работой и общественно полезной деятельностью (как правило, это 4 наиболее важные сферы деятельности для людей);
  • Руководствоваться своими принципами и целями в ежедневном поведении, не делать то, что не соответствует их убеждениям.

Говоря про первую категорию, стоит отметить, что, когда Вы станете рассуждать о том, что делаете лучше всего и что действительно нравится, то важно понимать, что не всегда это взаимоисключающие понятия. Вы всегда можете получить (и правильно будет на это рассчитывать) положительные отзывы о том, что у вас хорошо выходит, хоть Вам это занятие может и не сильно нравится. И наоборот, можно любить чем-то заниматься, но в виду разных обстоятельств (дар, опыт и сноровка) у Вас это не может выходить хорошо, а инвестировать время на оттачивание мастерства смысла не имеет вообще или уже.

Чтобы помочь участникам нашей программы раскрыть свои сильные стороны, мы просили их припомнить хотя бы два случая за последние месяцы, когда они себя чувствовали “на своём месте” — были вовлечены и эффективны, отдаваясь работе всецело. Потом, мы просили их проанализировать этот опыт, чтобы точно понять, что их вдохновляло и какие их таланты были при этом востребованы. Например, была ли эта работа творческой или сулила некоторые выгоды для них? Шло ли всё “как по маслу” благодаря пониманию стратегии и смысла работы, их опыту и лёгкости от того, что дело нравится? Была ли эта работа для них не обычной или же обычной; что побудило их взяться именно за неё?

Один из топ-менеджеров при этом обнаружил, что всё, что у него спорилось, было связано с мозговым штурмом, а всё, что не нравилось, было связано с прочтением и изучением отчётности. В итоге, он делегировал последнее своему доверенному лицу, у которого расположенность к такой работе была несомненно выше, и с удовлетворением согласился выслушивать его итоговые резюме каждый день. Этот руководитель ввёл в обыкновение еженедельные 90-минутные сессии мозговых штурмов в команде наиболее творческих сотрудников для решения важных вопросов.

Касательно второй категории: часто существует несоответствие между тем, что Вы считаете важным и тем, как в итоге все слаживается. Правильные обычаи могут нивелировать это.

Жан-Люк Дюкейн задумываясь о своих личных приоритетах, обнаружил, что время в кругу семьи для него очень важно, но часто он то и дело “выжимал” его из своего графика. Поэтому, возвращаясь вечером домой, он начал “отключаться” на три часа, чтобы участвовать семейных делах. “Я конечно не считаю себя ассом игр на PlayStation, — усмехается он — но мой сын считает, что я быстро схватываю, и что я — тот ещё “тёртый калач”. Стив Уаннер, у которого телефон прилипал к уху с утра и аж до самой входной двери его дома, взял за правило, что за 20 минут до родного порога, он перестаёт отвечать на звонки. В эти 20 минут он “пережёвывает” остатки рабочего дня и является домой менее озабоченным. Со знанием того, что он будет делать завтра, он посвящается себя детям и жене.

Говоря про третью категорию, подчеркнём, что соответствие принципов и ценностей людей тому, что они делают каждый день, является для многих реальной проблемой. Большинство людей живут в таком бешеном темпе, что они редко останавливаются для того, чтобы спросить себя “Куда бегу? Чего хочу?” Как следствие, они просто ведомы обстоятельствами, диктующими им правила игры.

Мы не предлагаем всем явно противопоставлять своё воззрение тому, чем они занимаются. Результаты такого пари очень предсказуемы 😉 Вместо этого, мы стремимся задавать непрямые вопросы, как-то: “Какие качества в других людях Вы находите неприятными?”. Говоря о том, что они терпеть не могут, люди невольно сообщают то, что противоречит их позиции. Например, если человек сетует на скупость, щедрость для него важна. Говоря о грубости, становится понятным, что они плохо переносят подобное отношение к себе и это их выводит из равновесия. Опять же, полезные привычки помогают снять напряжение от такого несоответствия. Сообщайте о неприемлемости грубости по отношению к себе, чётко аргументируйте почему вы рассчитывали на более щедрое вознаграждение своих усилий. И пусть “мяч будет на стороне соперника по игре”. Если это касается внутреннего конфликта ценностей и поведения, разрабатывайте противодействия. Если не любите опаздывать — устраивайте свой график так, чтобы быть на пять минут раньше. Уделяя должное внимание этим трём категориям, люди проходят долгий путь к ощущению чувства полноты, удовлетворённости и благополучия в личной жизни и в работе. Эти ощущения — большой источник позитивной энергии, усиливающий эффект от всех остальных источников.

***

Наш подход эффективен в той мере, в какой руководство организации поддерживает его. Мы убедились, что далеко не все руководители готовы даже думать о том, что личная жизнь и восстановление жизненных сил сотрудников также важны для работы, как и всё остальное в привычном списке. Особенно важна твёрдая уверенность в правильности такого воззрения первых лиц организации.

Сьюзен Свизени, региональный управляющий Wachovia Bank, где проводилось наше исследование, была первым среди лидеров программы. Она испытала поход на себе и добилась качественных изменений в личной жизни и в работе, и поэтому решила распространить этот подход на свой коллектив и быть глашатаем нового воззрения. Наконец, она лично проводила беседы с руководством и собирала отзывы сотрудников по электронной почте. Всему менеджменту было ясно, что она верит в преобразования и положительный эффект во вверенном ей коллективе. Её энтузиазм был заразителен и результаты не заставили себя долго ждать.

То же произошло и сотнями сотрудников в Sony Europe. В следующем году более 2000 сотрудников пройдут программу по восстановлению жизненных сил. Все началось с Фудзио Нисиды. У них в корпоративной культуре становится приемлемым делать краткосрочные перерывы в работе, практиковать физические упражнение в перерывах и отвечать на корреспонденцию в назначенное время.

Поддержка руководства влечёт за собой изменения в культуре. В ряде компаний были созданы “комнаты рекреации” для регулярного посещения работниками. В некоторых случаях, руководители становились инструкторами командных тренировок. А отдельные компании предлагают субсидирование части затрат по посещению тренажёрных залов и определённых развивающих занятий. В некоторых компаниях, включая Sony, топ-менеджмент коллективно условился о прекращении обмена корреспонденцией во время плановых собраний, чтобы сделать их более эффективными.

Когда нет достаточного количества лидеров в руководстве, преобладают кризисный менталитет и “философия лузеров”, не стоит ждать положительных изменений от перемен. Оптимальными кандидатами являются новаторские компании, которые способны подвергнуть пересмотру статус-кво и готовы искать новые горизонты, руководствуясь здравым смыслом. В одной компании у нас была поддержка первого лица, но руководящая коалиция была озабочена вопросами выживания больше, чем процветания, даже когда время было благополучно для экспериментов.

Не в пример ей, группа Ernst & Young успешно прошла процесс в разгар отчётного периода. При содействии первых лиц они успешно практиковали новый поход и сфокусированную напряжённую работу. Большинство участвовавших сообщили, что тот отчётный период прошёл с наименьшим стрессом за всю историю их работы. Обычный диалог между компанией и сотрудниками заключается в том, что каждый стремится получить наибольшую выгоду, без оглядки на последствия. Это не конструктивно и не взаимовыгодно. И люди, и компания, при таком подходе истощаются, выжигая друг друга изнутри. Это ведёт к текучке кадров или частичной занятости, чрезмерным расходам времени, сил и средств на поиск и обучение нового персонала, вместо тех, кто “сгорел” на работе.

Подходы, подобные нашему, способны принести пользу всем: организации вкладывают в своих сотрудников во всех аспектах их жизни, делая их жизнь наполненной смыслом; люди отвечают взаимностью, имея необходимые жизненные силы и мотивацию, выполняя работу эффективно. Обе стороны довольны.

Если хочешь быстрее оказаться у цели — сбавь обороты!

Расхожая пословица у профессиональных гонщиков
Put your lights on!

Свежие записи

Страница в соц. сетях

Подпишитесь на новости страницы и участвуйте в их обсуждении

Архивы

Рубрики

Мета