Put your lights on!

Почему трансформации терпят неудачу

Продолжаю публиковать переводы понравившихся статей уважаемого Harvard Business Review. На сей раз это январская статья 2007 года. Её оригинальное название — Leading Change. Why Transformation Efforts Fail. Автор статьи: Джон Пол Коттер. Сейчас он пенсионер. Является emeritus-профессором Гарвардской школы бизнеса в Бостоне. Джон консультировал Коносуке Мацусита. Литературный перевод выполнен мной в феврале 2019 года.

Проводя изменения…

Идея вкратце

Большинство начинаний с целью трансформации компании — независимо от того, предназначены ли они для совершенствования качества, создания новой корпоративной культуры или как противодействие стагнации, — давали весьма слабые результаты. Многие с треском провалились.

Почему? Джон Коттер утверждает, что слишком многие менеджеры не осознают, что трансформация — процесс, а не событие. У него есть свои этапы, каждый из которых опирается на результаты предыдущего. И это может длиться годы. Пытаясь ускорить процессы, можно упустить важный этап. Монтаж, как в кино, в этом деле не уместен.

Тревожно то, что даже высококвалифицированные управленцы допускают ошибки, празднуя триумф слишком рано. Результат — упущение нужного момента, попытки удержать с трудом завоёванные достижения и опускание рук.

Понимая последовательность этапов трансформации компании и зная “подводные камни”, уникальные для каждого из этапов, Вы увеличиваете свои шансы на успех. Выгода? Ваша организация будет гибко реагировать на тектонические сдвиги рынка, обострение конкуренции и новые технологии, оставляя многих позади.

Идея на практике

Чтобы добиться шансов на успех вашей трансформации, принимайте правильные решения на каждом этапе и избегайте типичных ошибок.

Краткий план успешной трансформации компании

ЭтапНеобходимы действияКритические факторы
и ошибки
1. Подготовьте почву и докажите срочную необходимость изменений+ Изучите реальную картину рынка и конкурентную обстановку с целью выяснения потенциальных кризисов и неиспользованных возможностей;
+ Убедите не менее 3/4 руководства в том, что сохранять статус-кво более чем опасно, нежели пытаться что-то изменить.

– Недооценка последствий выведения персонала из зоны комфорта;
– Паралич от страха перед рисками.
2. Создайте мощную руководящую коалицию+ Соберите группу единомышленников, наделённых достаточной властью и доверием, чтобы быть в авангарде перемен;
+ Поощряйте работу в команде, игнорируя иерархию.
– Отсутствие у топ-менеджмента опыта работы в команде;
– Передача координационных функций команды кому-то из числа “канцелярских крыс” (директору по персоналу, по качеству или по планированию), а не операционному руководителю.
3. Сформируйте концептуальное видение+ Установите цель и ориентир, определите нужный курс, чтобы направлять усилия по изменению;
+ Разработайте стратегический план движения к цели.
– Цель слишком сложна или расплывчата, чтобы её можно было донести не более чем в течение пяти минут.
4. Донесите новое видение+ Используйте любые средства, чтобы донести до всего персонала новое видение и стратегический план;
+ Обучайте персонал новому поведению на собственных примерах членов команды изменений.
– Искажённый или не полный посыл нового видения, ложь, замалчивание;
– Поступки, идущие вразрез с новым видением.
5. Предоставьте другим свободу действий в рамках нового видения+ Упраздните нормы и плавила, идущие вразрез новому видению;
+ Поощряйте разумные риски, нетрадиционные взгляды и способы достижения.
– Боязнь противостоять или устранить влиятельных противников нового воззрения.
6. Планируйте с учётом достижения быстрых побед+ Определите и добейтесь видимых улучшений производительности;
+ Поощряйте и вознаграждайте персонал, причастный к этим малым победам.
– Упование на случай и быстрые результаты;
– Неспособность добиться небольших быстрых успехов в течение 12-24 месяцев от начала изменений.
7. Консолидируйте улучшения, чтобы добиться большего+ Используйте растущее доверие от ранних успехов для изменения структуры и обычаев, мешающих новому воззрению;
+ Нанимайте, продвигайте и развивайте сотрудников, способных реализовать новое видение;
+ Усиливайте процесс изменений с помощью новых проектов и людей.
– Декларирование победы слишком рано, при первых положительных результатах; 
– Возможность оппозиции убедить коллектив, что полная победа уже состоялась.
8. Узаконьте новые подходы+ Чётко обозначайте связь между новым поведением и достигнутыми результатами;
+ Создавайте навыки развития лидерства и преемственности в рамках нового воззрения.
– Акцент на общественные нормы и ценности, зависящие от успеха изменений;
– Продвижение на руководящие должности людей, которые не олицетворяют новое воззрение.

Примечание редактора HBR

По сути, проведение изменений является экзаменом истинного лидера — ни один бизнес не выживает в долгосрочной перспективе, если он не состоянии заново находить себя. Но поскольку человеческая природа такая как есть, фундаментальным изменениям наиболее упорно противостоят люди, на которых они влияют наибольшим образом. Но изменения необходимы, хотя и невероятно трудны.
Мало кто понимает анатомию изменений в организации лучше, чем профессор Гарвардской школы бизнеса в отставке Джон Пол Коттер. Эта статья, увидевшая свет в 1995-ом, предваряла выход его книги “Leading Change”, изданной в 1996 году. Книга описывает восемь важнейших шагов на пути к успеху — от создания ощущения чрезвычайной срочности и необходимости изменений, достижения быстрых краткосрочных малых побед до изменения культуры. Если Вы её прочтёте, то многое Вам покажется очевидным, отчасти потому, что является прописной истиной. Тем не менее, спустя десять лет эта его работа остаётся актуальной и носящей фундаментальный характер.

***

В течение последних десяти лет, я наблюдал за более чем сотней компаний, которые пытались найти лучшую версию себя и стать более конкурентоспособными. Среди них были крупные — Ford, и мелкие — Landmark Communications; американские — General Motors, и зарубежные — British Airways; компании на грани банкротства — Eastern Airlines, и с солидной прибылью — Bristol-Myers Squibb. Их начинания увидели свет под разными знамёнами: всеобщее управление качеством, реинжиниринг, делегирование прав, реструктуризация, изменение культуры. Но цель была одна и та же: добиться фундаментальных изменений бизнеса для того, чтобы справляться с более агрессивной и сложной конъюнктурой рынка.

Некоторые из программ были успешны, некоторые — провальными. Большинство же из них завершалось весьма посредственным результатом, тяготеющим к нижней планке успеха. Уроки, которые были извлечены из этого всего, интересны и, скорее всего, не утеряют актуальности для большинства организаций с течением ближайшего времени. Самым примечательным уроком из всех по праву можно считать то, что процесс изменений является поэтапным и каждый из этапов требует значительного времени. Пропуск какого-либо из них может показаться оправданным, создать иллюзию скорости, но никогда не приводит к желаемой цели. Второй, не менее важный урок — критические ошибки на любом этапе имеют разрушительные последствия, замедляют темп и сводят на нет всё то хорошее, что прежде досталось с большим трудом. По причине нехватки опыта проведения изменений, даже очень способные люди всё же умудряются делать фатальные ошибки.

Ошибка 1. Не достаточно большое чувство срочности

Предвестником успеха в изменениях служит ситуация, когда в компании есть отдельные люди или группа лиц, постоянно следящие за ситуацией на рынке, технологическими новшествами и финансовыми показателями. Они сосредоточено анализируют тенденции падения похода, уменьшения маржи или доли основного бизнеса на основном и развивающихся рынках. Такую статистику редко кто ведёт системно или её данные игнорируются. Затем эта группа людей сигнализирует о драматической ситуации, предупреждая потенциальные кризисы или упущения возможности, которая своевременна. Звон таких “колокольчиков” очень важен с точки зрения необходимости начать что-то менять. На этом этапе важно понимать и активно поддерживать идеи необходимости перемен. Без поддержки и мотивации, помощи коллектива ждать не приходится и всё усилия тех немногих, что разделяют такие идеи, напрасны.

По сравнению со следующими, этот этап показаться довольно простым. Но это не так. Неудача многих, — более 50% случаев, — обусловлена именно отсутствием понимания и поддержки на этом этапе. Почему? Потому что иногда руководители недооценивают сложность вывода людей из зоны комфорта, иногда переоценивают успех по “набору оборотов”, а иногда им натерпится перейти к “реальным” действиям: “Ну хватит страхи нагонять, пора закачивать. Давайте займёмся делом”. Руководителей парализует возможность паники и потери морального духа у руководства, а то и всего коллектива, боязнь упустить контроль над ситуацией и того, что краткосрочные результаты (годовой план) окажутся под угрозой срыва, боязнь падения акций и обвинения в провокации кризиса.

Такой паралич случается тогда, когда слишком много управленцев и слишком мало лидеров. Мандат управленца предусматривает минимизацию рисков и поддержания статус-кво. Изменения же по определению требуют новшеств при создании новой системы, что, в свою очередь, требует от руководства лидерских качеств. Первый этап может оказаться в тупике, если достаточному количеству реальных лидеров не будет обеспечен карт-бланш: увеличение полномочий или вливание “новой крови” на руководящие посты.

Преобразования часто начинаются успешно, когда в компании появляется новый руководитель, являющийся лидером по натуре, и видящий недостатки застоявшейся системы свежими глазами, что создаёт посыл необходимости серьёзных изменений. Если объект обновления — вся компания, первое её лицо является ключевой особой. Если подразделение нуждается в изменениях — руководитель направления. Когда эти люди не лидеры и искренне не разделяют стремление к изменению это сулит большие проблемы.

Плохая финансовая отчётность в начальном этапе — это проклятие и благословение в одном лице. Плохие финансовые результаты или потеря доли рынка привлекают внимание людей, но уменьшают возможность маневрирования. При хорошей отчётности, справедливо обратное: убедить в необходимости что-то менять сложно, когда всё и так идёт, казалось бы, “как по маслу”. Но в этом случае у Вас не будет недостатка в ресурсах для проведения изменений.

Независимо от того, является ли ваша отправная точка хорошей или плохой, в наиболее успешных случаях, что я знаю, отдельные люди или группа людей всегда способствовали открытому обсуждению потенциально возможных неприятностей с точки зрения конкуренции, сокращения прибыли или отсутствия её роста, или уменьшения рыночной доли. Обычно существует практика “расстрела” вестников дурных новостей. Если первое лицо компании — не сторонник перемен, и не располагает к открытости, руководители юлят и подают настораживающую информацию в завуалированном виде. Или же она и вовсе приходит от третьих лиц, главное — чтобы вовремя. В этом смысле, помощь опытных консультантов бывает очень полезной. Из-за боязни прямого доклада перед высшим руководством к ней прибегают многие, когда опасность для компании всё же побуждает их к активным действиям: пусть лучше строй будет нарушен, чем устремиться в пропасть.

В редких успешных случаях, отдельными лицами или группой, создавался искусственный грандиозный “шухер”. Один генеральный директор сознательно спровоцировал крупнейший кризис в истории компании и создал, по ходу дела, панику на Уолл-стрит. Другой руководитель подразделения заказал стороннюю аналитику удовлетворённости клиентов, наперёд зная её ужасные результаты, после чего их обнародовал. Но всему есть разумный предел. При чрезмерных усилиях в этом плане, риск в том, чтобы у людей не опустились руки и будущее действительно не оказалось под угрозой.

Когда же уровень срочности достаточно высок? Исходя из своего опыта, могу сказать — когда около не менее 75% руководства будут искренне разделять мнение о необходимости перемен и что принятый способ ведения бизнеса уже совершенно не приемлем. Если процент меньше, риски проблем в дальнейшем почти гарантированы.

Ошибка 2. Не создана достаточно мощная руководящая коалиция

Крупные программы изменений начинаются с одного или двух человек. Шансы на успех растут пропорционально росту лидерской коалиции. Но пока не будет достигнута критическая масса, серьёзных подвижек ждать не стоит.

Часто говорят, что реальные изменения не возможны, если глава организации не является их сторонником. Но то, о чём говорю я, далеко выходит за рамки этого утверждения. Первый руководитель может быть обеими руками “за”, а с ним ещё дюжина, а то и больше. Они собираются вместе, обсуждают стратегию и демонстрируют веру в отличные результаты. Но по моему опыту, всегда находится достаточное количество влиятельных управленцев, не разделяющих новые стремления. Хотя бы просто потому, что не все на новшества “покупаются” с первого раза. Но успешные случаи всегда подразумевали наличие сильной коалиции, которая включала всех влиятельных лиц, начиная с людей с громкими названиями должностей, лиц, обладающих значительным опытом и информацией, и людей с хорошей репутацией и обширными связями.

Как и в небольших, так и в крупных компаниях, руководящая группа на первых порах (до года) может насчитывать до пяти человек. Но в крупных компаниях она должна вырасти за этот срок до 20, а то и 50, человек, прежде чем на третьем и последующих этапах будут достигнуты ощутимые результаты. Высшее руководство должно составлять ядро группы. Но ей совсем не помешают члены из кабинета правления, представители ключевых клиентов и даже лидеры профсоюзного движения.

Поскольку в “группу агентов перемен” входят члены разного “бизнес-сословия”, она по определению действует вне сложившейся служебной иерархии. Это может быть не удобно, но это просто необходимо. Если бы существующая иерархия была бы настолько хороша, что-то менять не было бы нужды. Но поскольку система даёт сбой, реформы требуют пересмотра её границ, обычаев, ожиданий и протокольного отношения.

Высокое чувство срочности реформ во всём коллективе чрезвычайно помогает созданию такой руководящей коалиции. Но для успеха требуется большее. Нужен тот, кто поможет выработать у всех общие критерии оценки проблем и возможностей, создать максимальный уровень доверия и прозрачности коммуникаций. Выездные неформальные групповые мероприятия могут способствовать этому. Это распространённая практика, я часто видел эдакие групповые ретриты.

Те, кто потерпел неудачу на втором этапе, недооценивали сложности, вызываемые переменами, и, следовательно, необходимость такой руководящей коалиции. У них не было истории командной работы, и, соответственно, нужды в такой команде тоже не было. Часто в неудачных группах координатором назначали кого-то из отдела планирования, начальника отдела кадров или качества. Не зависимо от того, насколько все эти “назначенцы” были талантливы, целеустремлены и просто хорошими людьми, пока место координатора не займёт сильный линейный руководитель с лидерскими качествами успеха не ждите.

Усилия недостаточно мощной руководящей коалиции могут принести некоторый заметный прогресс. Но рано или поздно оппозиция даст о себе знать и перемены станут не возможны.

Если Вы не в состоянии изложить новое воззрение в течение пяти минут (или меньше), не получив сочувствия и заинтересованности, его миссия провалена.

Ошибка 3. Нет чёткого воззрения

В каждой успешной работе по преобразованию компаний, которую видел я, руководящая коалиция создавала картину будущего, с которой относительно легко иметь дело, и которая привлекала клиентов, акционеров и сотрудников. Воззрение у них всегда выходило за рамки цифр, которые обычно мы видим в отчётах по планированию. Воззрение всегда говорило о направлении компании. Как правило, черновик такого видения исходил от одного человека. Поначалу оно было неточным и размытым. Но после того, как команда работала над ним в течение трёх, пяти и даже 12 месяцев, что-то реально стоящее появлялось после напряжённых раздумий, анализа и непродолжительного сна. В конце концов, рождалась и стратегия для достижения этого воззрения.

В одной из небольших европейских компаний, первый набросок идеи содержал две трети из того, что было в конечной концепции. То есть уже на начальной стадии почти вся концепция была сформирована. Она была о том, как занять лидирующее положение в определённых сферах. Но центральная идея — отказаться от деятельности с низкой добавленной стоимостью — возникла лишь после серии обсуждений в течение следующих месяцев.

Без разумного видения будущей картины, усилия по преобразованию могут легко растворится в куче запутанных и несовместимых прожектов, ведущих компанию не в том направлении или вообще никуда. Без общей единой направленности, реинжиниринг процессов, кардинальный пересмотр работы отдела кадров, новая программа обеспечения качества, новшества в стратегии продаж и культурные изменения могут не иметь смысла.

Неудачные примеры преобразований часто кишат планами, директивами и программами, смысл которых не понятен. Более того, в этих документах редко увидишь убедительное заявление о том, к чему в итоге это должно привести. Не удивительно что после такого, многие сотрудники становились смущёнными или отчуждёнными. Кипы непонятых никем документов не объединяли их и не внушали уверенности. Эффект был как раз обратный.

В особо катастрофических случаях у руководства было весьма смутное представление о будущности компании и направлении её развития, которое полезным не могло быть. Один из таких руководителей весьма среднего бизнеса на мой вопрос о его видении выдал мне получасовую лекцию, в которой успешно похоронил все задатки здравого смыла, причём закапал он их глубоко.

Полезное практическое правило: если Вы не можете передать своё видение кому-либо в течение пяти минут, а лучше — меньше, и при этом, не вызвав интереса и не получив ожидаемую реакцию, Вы не закончили третий этап процесса преобразований.

Ошибка 4: Посыл нового видения не достаточно услышан

Я приведу три распространённых случая. В первом случае руководящая группа вооружилась довольно хорошим воззрением и стратегией трансформации, и переходит к их трансляции в массы, проведя только одно общее собрание или рассылая одно корпоративное уведомление. Использовав только 0,0001% от общего годового информационного объёма корпоративной коммуникации, они удивляются малому пониманию и отсутствию всеобщей поддержки нового воззрения. Во втором случае руководитель организации проводит значительное количество времени, выступая с речами перед группами сотрудников, что опять же даёт информационный охват на уровне 0,0005% от общего годового общения. Третий паттерн содержал гораздо больше усилий, выраженных в информационных бюллетенях и выступлениях, но некоторые влиятельные высокопоставленные руководители по-прежнему не разделяют нового воззрения. В конечном счёте, цинизм в массах только растёт и доверия новым инициативам нет.

Преобразования не возможны, если большинство людей не заходят помочь, часто даже в ущерб краткосрочной выгоде. Сотрудники не будут жертвовать тем, что имеют, даже если реальность их не устраивает, если у них нет уверенности что изменения возможны и полезны. Без доверительного общения сердца и умы масс не завоёвывают.

Этот четвёртый этап исключительно важен, если краткосрочные жертвы включают потерю рабочих мест. Получить понимание и поддержку действительно сложно, когда речь заходит о сокращении штатов как части концепции. По той же причине, успешное воззрение включает новые возможности роста и обязательно справедливо по отношению к каждому увольняемому.

Руководители, которые хорошо и часто общаются с коллективом, имеют это как часть их ежедневного графика. В обычной дискуссии о проблеме они говорят о том, как предлагаемые решения вписываются, или не вписываются, в общую картину. В ходе регулярной оценки эффективности они говорят о том, как поведение сотрудников может помочь или навредить инициативе. В отчётах о деятельности они говорят не только о цифрах, но и о том, как руководство вносит вклад в преобразования. В ходе сессий вопросов и ответов с коллективом, они связывают свои отчёты с задачами трансформации.

В наиболее успешных случаях проведения изменений, руководство использовало все существующие каналы связи для трансляции нового видения, превращая скучные информационные бюллетени в “живые” статьи о новом воззрении и будущем. Утомительные коллективные собрания превращают в захватывающие дискуссии по вопросам трансформации. Большая часть скучных курсов по повышению квалификации заменяется обучением методу решения проблем на пути к новому видению. Руководящий принцип в этом случае прост: используйте все возможные коммуникации, особенно те, что регулярны, но не популярны из-за ненужной информации.

Большинство руководителей из числа успешных компаний пытались “идти в ногу” с переменами и быть примером новой корпоративной культуры. Это бывает не легко. 60-летний управляющий заводом, который проработал 35 лет, не сильно учитывая запросы клиентов, не станет вдруг клиент-ориентированным в одно мгновение. Но я был свидетелем подобных таких перемен в человеке. Он был частью руководящей коалиции и это ему здорово помогало. Общение с людьми и сознание, сфокусированное общением в команде единомышленников, обратная связь коллег и подчинённых, помогли ему увидеть разницу между своими взглядами и изменить своё поведение.

Коммуникации происходят вербально и не вербально, то есть — средствами действий, являющихся более сильной формой воздействия в сравнении со словами. Ничто так не подрывает доверие к человеку так то, что его слова расходятся с его делами, и ничто более не укрепляет доверие как их соответствие.

Ошибка 5: Недооценка рисков сопротивления новому воззрению

По мере продвижения процесса преобразований должно быть вовлечено как можно большее количество людей. Сотрудников нужно поощрять пробовать новые подходы, поддерживать разумные идеи, культивировать лидерство и всё, что соответствует целям компании. Инициативы сомнительного содержания, не соответствующие новому воззрению, не допустимы. Чем больше людей вовлечено, тем лучше и скорее положительные результаты.

Руководящая коалиция предоставляет другим возможность действовать, сообщая направление. Но лишь одного общения не бывает достаточно. Изменения подразумевают устранение препятствий. Очень часто “мышка” хочет помочь, но “слон” упирается изо всех сил. “Слоны” сидят в головах людей, и задача сводится к тому, чтобы убедить человека, что никаких внешних препятствий не существует. Блокирующие, очень часто, оказываются реалистами и вопля способны изменить своё мнение.

Иногда, препятствием служит организационная структура: некоторые составляющие структуры серьёзно могут подрывать усилия по повышению производительности или сделать очень затруднительной учёт запросов потребителей. Также, старые системы поощрений могут заставить людей выбирать между новым видением и собственными интересами. Худшим вариантом, являются боссы, отказывающиеся что-то менять и предъявляющие требования, которые не совместимы с направленностью общих усилий.

Одна компания начала трансформацию с большой кампании по продвижению нового видения и добилась хороших результатов на четвёртом этапе. Затем темп изменений снизился, потому что руководителю крупнейшего подразделения, разрешили не придерживаться некоторых, обязательных для всех остальных, инициатив. Он выразил недовольство процессом, но не изменил своего поведения и не призывал своих подчинённых к изменениям. Он не поощрял нетрадиционные идеи нового видения. Он позволял человеческим ресурсам оставаться неизменными, даже если они могли соответствовать новому видению. Наверняка, его мотивы были сложными. Он не верил в то, что компания нуждается в переменах. Он опасался, что не сможет обеспечить всех требований новых перемен и сохранить ожидаемую операционную прибыль. Несмотря на то, что большая часть его команды, разделяла новое взгляды, но побоялись воспротивится боссу. Раньше таких прецедентов просто не было. Люди боялись возражать. Генеральный директор был обеспокоен тем, что может потерять талантливого и опытного управленца. Итоговый результат был катастрофическим. Одно звено, пусть и ключевое, сорвало планы всей компании. Коллектив пришёл к выводу, что руководство недостаточно уверенно в необходимости изменений и вся эта инициатива — фарс. Цинизм среди персонала рос и результат всех усилий рухнул.

В первом половине трансформации ни одна компания не имеет ресурсов для преодоления всех сопротивлений. Но ключевые вызовы должны быть брошены и принципиальные несоответствия — устранены, так же, как и люди, воплощающие их. Если откровенное общение не даёт результата и убедить человека не удаётся — выход один — расстаться с ним. Это необходимо для успеха тех, кто привержен и активен, поддержания их усилий и доверия; кроме того, в таких ситуациях на карту поставлена репутация руководящей коалиции — лидеров изменений. Так что… À la guerre comme à la guerre!

Ошибка 6. Нет системного плана и быстрых малых побед

Реальное преобразование требует времени. Усилия коллектива рискуют потерять запал, если нет краткосрочных целей, и соответственно — нет краткосрочных побед. Большинство людей не отправятся в долгий путь, не видя верных указателей его правильности. Если через 6-12, максимум 24 месяца, никто не увидит убедительных доказательств того, что маршрут правильный и приносит ожидаемые результаты, люди потеряют веру и энтузиазм и, возможно, пополнять ряды тех, кто сопротивляется переменам.

Через год, максимум два, Вы должны обнаружить повышение качества продукции или что снижение общей прибыли прекратилось. Вы должны освоить выпуск нового успешного продукта или увеличить свою рыночную долю. Вы должны обнаружить улучшение производительности, высвобождение свободных средств от уменьшения операционных складских запасов, увеличение индекса удовлетворённости клиентов вашими продуктами. Как бы ни было, нужна однозначная победа, говорящая что все инициативы нового воззрения не только призывы и не могут игнорироваться теми, кто до сих пор не уверен или противостоит переменам.

Создание побед отличается от надежды на победу. Победа активна, ожидание пассивно. При успешном ходе трансформации руководство активно ищет возможности для краткосрочных побед, устанавливая цели в системе ежегодного планирования, поощряя вовлечённых и активных людей, продвигая наиболее успешных по службе. Одна компания из США произвела очень успешное и заметное внедрение нового продукта примерно через 20 месяцев после старта трансформации. Новый продукт был обозначен примерно на 6-ом месяце, потому что он отвечал нескольким критериям: он мог был разработан и запущен в производство в относительно короткий срок; с ним могла справится небольшая команда людей, преданных новому видению компании, также было преимущество в том, что команда разработчиков могла работать за пределами структуры департамента, не испытывая особых сложностей. Ничто в планировании продукта не было оставлено на волю случая, всё было рассчитано до мелочей, и неизбежная победа повысила доверие к процессу трансформации.

Менеджеры часто жалуются, что их принуждают к краткосрочным победам, но я уверен, что умеренное давление здесь уместно и полезно. Когда людям станет понятно, что серьёзные усилия требуют времени, уровень срочности можно снижать и говорить о более долгосрочных достижениях. Обязательство генерировать краткосрочные победы помогает поддерживать уровень доверия, необходимости перемен и стимулирует аналитические способности персонала, приводя к улучшениям.

Ошибка 7. Слишком рано объявлен триумф

После нескольких лет напряжённой работы у руководства возникает соблазн объявить о победе при первом явном улучшении общего состояния компании. Это желание может привести к катастрофическим последствиям. До тех пор, пока изменения глубоко не укоренятся и не станут частью культуры компании, что может занять от пяти до десяти лет, все изменения можно считать хрупкими и подверженными регрессу.

Не так давно, я наблюдал за десятком трансформаций, проводимых под флагом реинжиниринга. Во всех случаях, кроме двух, успех вскружил руководству голову и было объявлено о победе, а дорогостоящим консультантам заплатили и поблагодарили, когда первый крупный проект был завершён по прошествии двух-трёх лет. Спустя год изменения сошли на нет. В многих из этих компаний сегодня трудно отыскать какие-либо следы работ по реинжинирингу.

За последние 20 лет я видел много подобных случаев, даже там, где воззрение, стратегия и планирование проектов развития были качественными. Как правило, проблемы начинаются на ранних этапах процесса: уровень срочности недостаточно высок, руководящая коалиция не достаточна сильна, концепция развития не достаточна ясна всем. И преждевременное празднование успеха, погружает компанию в “тёплую ванну” иллюзий, уничтожая запал и стремление. Мощные силы старых поведенческих привычек начинают безраздельно властвовать над ситуацией.

Привычка свыше нам дана,
замена счастью нам она.

А.С. Пушкин

По иронии судьбы, ощущение победы создаётся инициаторами изменений, а потом его подхватывают те, кто оказывал сопротивление: “Дело сделано, пора возвращаться в привычное лоно обстоятельств”. Усталый коллектив легко верит скорой и окончательной победе. Вернувшихся к привычному распорядку солдат, нелегко будет снова поднять в ружьё. Скорее всего, на этом всё и закончится.

Вместо этого, лидеры компаний, добившихся успеха в трансформации, используют доверие коллектива, полученное от малых побед, для решения более серьёзных проблем. Они следуют системному плану действий, согласующемуся с общим направлением изменений — с видением, и даже выходят за рамки намеченных целей. Они уделяют большое внимание тому, кого продвигают по службе, кого нанимают и как развивается коллектив. Они берут на себя новые проекты реинжиниринга, которые по масштабам стают даже больше было на начальном этапе. Они понимают с чем имеют дело и что процесс смены старых привычек и развития новой культуры занимает годы. В из самых успешных примеров, который я видел, мы количественно оценили масштабность происходивших изменений из года в год. По десятибалльной шкале первый год получил 2, второй год — 4, третий год — 3, четвёртый год — 7, пятый год — 8, шестой год — 4, и седьмой год — 2. То есть пик пришёлся на пятый год. Неудивительно, что на такой высоте у многих кружится голова от восторга операционных улучшений. Но зерна новой культуры дают плоды намного позже.

Ошибка 8: Новое поведение не стало культурой

В конечном итоге, изменения становятся тем, чем нужно ровно тогда, когда к ним справедлива фраза, которой козыряют их противники на начальном этапе — “… у нас так заведено”. Когда они становятся кровью компании, циркулирующей от сердца до пальцев. До тех пор, пока новое поведение не будет подкрепляться социальными нормами и общими ценностями, оно подвержено деградации, как только натиск необходимости изменений ослабнет.

Два фактора особенно важны для институционализации нового поведения в корпоративной культуре. Первый фактор — сознательное стремление показать людям как новые подходы и поведение помогли улучшить положение компании. Когда люди остаются наедине и устанавливаются их доверительные отношения, они иногда создают очень неточные посылы. Например, поскольку результаты улучшились, когда харизматичный Гарри был у руля, коллектив отдела связывает достижения именно с его своеобразным стилем управления. Они не ощущают важности собственной роли в улучшениях, в качественном обслуживании клиентов и возросшей производительности. Чтобы помочь людям думать правильно, необходимо правильное общение. Действительно, руководство одной компании было безжалостно в своём стремлении изменится и это того стоило. Но на каждом собрании тратилось много времени для обсуждения причин столь разительных результатов. Внутренний фельетон компании издавал статьи о том, что послужило причиной увеличения прибыли. И читая это, каждый мог чувствовать себя причастным.

Второй фактор — достаток времени, чтобы убедится, что следующее поколение топ-менеджмента действительно олицетворяет новую культуру и подходы. Если требования для продвижения по карьерной лестнице не меняются, его сигнал угрозы. Одно неудачное назначение в организации может подорвать десятилетие тяжёлой работы. Передача управление в неподходящие руки возможна, когда кто-то в совете директоров не является частью общих усилий по обновлению. По крайней мере в трёх случаях из тех, что я видел, поборник перемен был уходящий в отставку руководитель, и, хотя его преемником был человек, не сопротивляющийся новому воззрению, он не был и лидером перемен. Поскольку топы не очень понимали всю масштабность преобразований, они не могли видеть, что их выбор не правильный. Ветеран безуспешно пытался отговорить членов совета от этой кандидатуры и выдвинуть своего ставленника. В двух других случаях, генеральные директоры не сопротивлялись выбору совета, потому что они были уверенны что преобразования не могут быть остановлены одним человеком. Они ошибались. В течение двух лет все инициативы были остановлены.

***

Люди совершают множество ошибок, но эти восемь — типичные. В этой статье всё, конечно, кажется слишком упрощённым. На самом деле, даже успешные планы по изменению всего лишь карта, а реальный маршрут полон сюрпризов и нужда в поводырях-лидерах очевидна. Относительно простой посыл очень необходим чтобы вести людей по маршруту изменений, а воззрение и согласованная единая направленность действий нужна чтобы не сбиться с пути. Меньшее количество ошибок бывает определяющим разницу между успехом и провалом. Но хочу Вас подбодрить тем фактом, что изменения в компании не столь долгий процесс как изменения культуры целого народа. У Вас всё будет намного быстрее чем у евреев с их Моисеем 😉

Put your lights on!

Свежие записи

Страница в соц. сетях

Подпишитесь на новости страницы и участвуйте в их обсуждении

Архивы

Рубрики

Мета