Put your lights on!

Противоречия как причина успеха Тойота

Ещё одна статья на тему феномена и парадоксов внутри производственной системы Тойота, опубликованная в Июня 2008 года в HBR японскими исследователями из Высшей школы международной корпоративной стратегии при Университете Хитоцубаси в Токио — Хиротака Такеуки, Эми Осоно и Норихико Симицу. Оригинальное название статьи: The Contradictions That Drive Toyota’s Success. Перевод выполнен мной (февраль, 2019).

Тот факт, что Тойота стала крупнейшей компанией в мире благодаря своей производственной системе — Toyota Production System (TPS), общеизвестен. Неординарные подходы позволяют японскому гиганту производить лучшие автомобили с низкими затратами и непрерывно совершенствовать их за счёт технологических новшеств. Конкуренты Тойота, такие как Daimler Chrysler, Ford, Honda, Nissan, разработали свои, подобные TPS, производственные системы. Но дело не ограничилось автопромышленными компаниями. Медицинские учреждения, почтовые службы и логистические компании, финансовые учреждения, переняли концепцию, инструменты и принципы повышения эффективности. Эксперты и консультанты так часто и убедительно превозносят достоинства TPS, что её фундаментальные принципы по праву считаются основополагающими и не вызывающими сомнений. Однако, очень часто информация о TPS подаётся однобоко, в виде услужливой полуправды для управленцев. А полуправда опасна.

Мы изучали феномен Тойота на протяжении шести лет, побывав в 11 странах на многочисленных встречах, и проанализировали внутренние документы компании. Мы провели около 220 интервью с бывшими и настоящими сотрудниками Тойота всех уровней — от рабочих в цехах заводов до президента, Кацуаки Ватанабэ. Наше исследование показывает, что концепция и инструменты TPS необходимы, но не достаточны для объяснения феноменального успеха Тойота.

Проще говоря, TPS — это hard skills (технологические навыки), позволяющие постоянно совершенствовать способы производства. Но есть ещё soft skills (поведенческие навыки), относящиеся к корпоративной культуре. Мы убеждены, что эта компания развивается и преуспевает благодаря внутренним противоречиям и парадоксам во многих организационных аспектах её деятельности. Сотрудники Тойота работают в среде неиссякаемых проблем и вынуждены искать свежие идеи. Вот почему Тойота развивается. Технологические и поведенческие навыки, подобно двум колёсам на одном валу, продвигают компанию вперёд. Культура, с заложенными в ней противоречиями, играет такую же важную роль в успехе Тойота, как и её производственная система.

В Тойота считают, что одни лишь эффективные процессы и технологичность не могут гарантировать успех. Но не спешите с выводами; ни одна компания не практикует тейлоризм (принципы научной организации труда) лучше, чем Тойота! Особенность в том, что Тойота рассматривает любого работника не просто как пару рук, а прежде всего как работника умственного труда, накапливающего передовой опыт и мудрость. Поэтому, Тойота вкладывает значительные средства в развитие людей и создание возможности профессионального роста. Она собирает идеи от всех и везде: от цеха до кабинета совета директоров.

Тойота рассматривает работника не просто как пару рук, а прежде всего как работника умственного труда.

Кроме того, исследования когнитивных способностей человека показывают, что, когда люди сталкиваются с альтернативными взглядами, они больше понимают различные аспекты проблем и находят более эффективные решения. Таким образом, Тойота намеренно потворствует выражению противоречивых точек зрения внутри организации и бросает вызов сотрудникам для поиска решений, преодолевая различие, а не прибегая к компромиссу. Такой подход рождает инновационные идеи, которые Тойота успешно воплощает в жизнь, шаг за шагом или рывками опережая конкурентов.

Далее мы опишем некоторые ключевые особенности, которые поощряет Тойота и опишем шесть принципов: три из которых способствуют экспериментам и развитию, а другие три — сохранению её ценностей и принципов. Наконец, мы кратко опишем, как другие компании могут развивать эти принципы у себя.

Культура противоречий

Со стороны успех Тойота выглядит непостижимым, потому что компания не имеет ярко выраженных признаков успешного предприятия. Она напоминает архаичного и “застойного” гиганта по нескольким причинам. Тойота платит относительно низкие дивиденды и накапливает оборотный капитал, что кажется неэффективным. С 1995 по 2006 год дивиденды составили только 20% от её прибыли. Например, в 2006 году их размер составил 21,3% от прибыли и был на одном уровне с выплатами менее крупных и прибыльных конкурентов, таких как Nissan (22,9%) и Hyundai—Kya (17,4%), и значительно меньше, чем у Daimler Chrysler (47,5%) в том же году. При этом, Тойота пополнила свой оборотный капитал на 20 миллиардов долларов, после чего некоторые аналитики стали её называть Toyota Bank.

Большинство руководителей Тойота — японцы, тогда как топ-менеджеры в успешных западных компаниях более разнообразны по происхождению. Корни компании находятся в сельском пригороде Нагои, называемом Микава, и они сильны, что объясняет скромность её руководителей и строгую трудовую этику. Тойота не планирует переносить штаб-квартиру в Токио, как это делают конкуренты, например Honda. По любым меркам, компания платит руководителям очень мало. В 2005 году “топы” Тойота заработали лишь на десятую часть больше, чем топ-менеджеры в Ford. Их компенсация была ниже, чем у их коллег в 10 крупнейших автомобильных компаний, за исключением Honda. Менеджеры в Тойота также очень медленно поднимаются по иерархической лестнице: в 2006 году средний возраст людей на высших должностях в компании составил 61 год, который, по общепринятым меркам, близок к пенсионному.

Ещё одна странность — влияние, которым обладает семья основателей — семья Toyoda, хотя в их руках всего 2% акций компании. Тойода, определённо, имеют право решающего голоса при принятии большинства ключевых решений, но не ясно почему. Президентами компании, на протяжении десятилетий, были в основном выходцы из семьи Тойода, хотя в последние 13 лет три человека ими не являлись.

Тойота не просто имеет некоторые странности, она целиком погружена в противоречия и парадоксы. На первых порах исследований, мы обнаружили шесть альтернативных тенденций, одни из которых влияют на стратегию компании, другие — на организационную культуру Тойоты.

  • Тойота развивается медленно, но скачками

Например, Тойота начала производство в США постепенно. Это началось в 1984 году с создания совместного с General Motors предприятия, под названием New United Motor Manufacturing (NUMMI) во Фремонте, штат Калифорния. Но первый собственный завод открыла только спустя четыре года в Кентукки. Тем не менее, запуск модели Prius в Японии в 1997 году был огромным прорывом. Тойота создала гибридный двигатель, который сочетал мощность двигателя внутреннего сгорания и экологичность электропривода, гораздо раньше всех конкурентов.

  • Тойота неуклонно растёт, но полна парадоксов

В начале 1950-х компания находилась на грани банкротства, но в течение последующих лет, демонстрировала устойчивый рост продаж и доли рынка. Несмотря на такую завидную стабильность, старшее руководство постоянно транслирует внутренние лозунги типа “Никогда не останавливайся на достигнутом” и “Ищи лучший путь”. Любимое высказывание бывшего председателя правления Хироси Окуды — “Реформируйте бизнес, даже когда он хорош”, а Ванатабэ любит повторять что “без изменений жить плохо”.

  • Процессы в Тойота оптимальны, но она расточительна во времени для сотрудников

Вы будете удивлены, увидев, сколько людей посещают общие собрания в Тойота, хотя большинство из них не участвуют в обсуждениях. Компания привлекает в местные офисы гораздо больше сотрудников, чем это делают конкуренты. Её менеджеры тратят очень много времени на посещение дилеров. Также, Тойота поощряет знание локальных языков среди координаторов — должность, которую упразднил Карлос Хосн, будучи на посту генерального директора в Ниссан, — чтобы помочь преодолеть возможные языковые барьеры в коммуникация между штаб-квартирой и локальными офисами по всему миру.

  • Тойота скромна, но не жалеет средств на ключевые области

Только Wal-Mart может сравнится со скупостью Тойоты. В Японии, компания выключает электричество в офисах в обеденное время. Сотрудники часто работают в одной большой комнате без перегородок между местами из-за высокой стоимости помещений. В то же время, Тойота тратит огромные суммы на производственные мощности, развитие дилерских сетей и людских ресурсов. Например, с 1990 по 2008 год, компания инвестировала в производственные центры и во вспомогательные объекты в США и Европе 22 миллиарда долларов, а в период последних лет потратила 170 миллионов на участие в Formula 1.

  • Тойота требует прозрачных коммуникаций, но строит сложные социальные связи

Это неписаное правило, согласно которому сотрудники должны поддерживать лаконичность в общении друг с другом. Делая доклады, они кратко и ясно формулируют информацию, цели, результаты исследований, планы и ожидаемые результаты на одном листе бумаги. В то же время, Тойота выстраивает сложные социальные взаимосвязи, потому что хочет, чтобы “все знали всё”. Компания развивает горизонтальные связи между людьми, объединёнными функционально или географически, создавая группы по специальностям и возрасту; она всячески поощряет вертикальные отношения между слоями иерархии в виде обучения и наставничества. Тойота приветствует неформальные связи, приглашая сотрудников создавать локальные клубы по интересам к спорту и хобби.

  • В Тойота строгая субординация должностей, но каждый имеет шанс

Высказывание противоречивых мнений с целью выявления и решения проблем, вопреки слепому подчинению боссу — абсолютно допустимое поведение сотрудников. Кацуаки Ватанабэ, рассказывал, как он боролся со своим начальством, когда шёл по своей карьерной лестнице, и часто повторял: “Мы выбрали дружескую борьбу”. Мы удивлялись, слыша критику в адрес компании и высшего руководства в интервью с сотрудниками. Но похоже, они совсем не волновались, высказывая конструктивную критику.

Как только нам стало ясно, что альтернативные взгляды и противоречия имеют решающее значение в успехе Тойота, мы попытались определить их движущие силы. Однако копаться в Тойота — всё равно что лук очищать: срываешь слой, а там ещё и ещё, и кажется этому не будет конца. Но после полдюжины тематических исследований, закономерности начали появляться. Мы определили шесть движущих сил, или принципов, которые управляют этой противоречивой культурой. Три из них — центробежные — стимулируют изменения и постоянные улучшения, делая организацию разнообразной, усложняя процессы принятия решений и угрожают системе управления и связям. Но чтобы не дать ветру перемен подорвать устои организации, у Тойота есть три центростремительные движущие силы для интеграции и удержания на орбите. Они стабилизируют компанию, помогая сотрудникам понимать рабочую среду, ценности и культуру Тойота.

Центробежные силы

У нас здесь так заведено!” — знакомый всем рефрен для многих организаций. Устоявшиеся методы работы стандартизируются и делают работу эффективной. Однако, становясь догмой, они могут мешать рождению новых идей и адаптации к изменениям. Тойота препятствует созданию законов и обычаев в методах выполнения работ, заставляет сотрудников придумывать новые способы привлечения клиентов из разных уголков мира, новые тактики борьбы с конкурентами и генерировать новые идеи.

Заоблачные цели

Устанавливая почти недостижимые цели, высшее руководство подталкивает компанию к освобождению от устоев. Это обеспечивает генезис Тойота. В 1937 году, основатель компании — Киичоро Тойода, хотел производить автомобили в Японии без использования иностранных технологий. Это казалось невозможным; даже могучие zaibatsu, такие как Mitsubishi и Mitsui, решили не начинать производство автомобилей в то время из-за потребности в огромных инвестициях. Тойода осмелился — остальное уже история.

Тойота ставит “невыполнимые” цели, чтобы повысить сознание и самооценку сотрудников. Рассмотрим глобальную стратегию компании — удовлетворение каждого клиента и обеспечение полной линейки продуктов для каждого рынка. Для многих это покажется невозможным. Кроме того, стратегия противоречит управленческому мышлению, которое поддерживает нахождение компромиссов. Например, гуру стратегии Майкл Портер говорит, что “сущность стратегии — точно определить то, что делать не следует”. Тем не менее, в Тойота пытаются обслуживать каждый сегмент, будучи уверенными в том, что автомобиль способствует удовольствию людей. Это напоминает желание Генри Форда сделать автомобили доступными для американцев со средним достатком, чтобы они смогли наслаждаться “благословением счастливых часов, отведённых им на просторах Божьих угодий”. Тойота поставила перед собой цель обеспечить полный спектр продукции на каждом рынке, чтобы сотрудники чувствовали, что они несут пользу человечеству. “Миссия Тойота” (Toyota Value) — документ, отражающий убеждения Тойота, говорит об этом лучше всего: “Мы совершенствуем, чтобы сделать счастливым каждого клиента и построить лучшее будущее для людей, общества и планеты, которую мы вместе населяем. Это наш долг. Это Тойота”.

Многие из целей Тойота преднамеренно расплывчаты, позволяя сотрудникам проявлять свои способности в разных аспектах деятельности и заставляя их сотрудничать в тесных условиях. Например, Ватанабэ сказал, что его целью является создание автомобиля, который будет выполнять функцию очистителя воздуха, будет способен предотвращать дорожные происшествия, делая передвижение людей безопасным, а их самих — более счастливыми, когда они едут в нём от побережья до побережья с одной заправкой. Зенджи Ясуда, бывший главный управляющий директор Тойота, указывает на мудрость рисования грубыми мазками кисти — “Если делать видение вполне конкретным, люди не смогут полностью раскрыть его потенциал. Некоторая неопределённость даёт пытливым умам свободу выбора средств и способов; снабженцам — находить неизвестных поставщиков, обладающих новыми технологиями; коммерсантам — придумывать новые способы продажи наших продуктов”.

Локальное разнообразие

Тойота не модифицирует существующие линейки продуктов для местных нужд; она производит исходя из потребности локального потребителя. Это вытолкнуло Тойота из Японии, где она доминирует, и помогло завоевать рынки, где она была аутсайдером. Следование такой политике усложняет операционную деятельность, но увеличивает творческий потенциал сотрудников, поскольку им приходится придумывать новые технологии, способы маркетинга и выстраивать новые цепочки поставок. Ниссан и Хонда придерживаются тех же взглядов, но менее строго: в 2006 году Тойота предлагала 94 модели в Японии, что почти в три раза больше, чем у Ниссан (35) и Хонда (30).

Следование местным запросам способствует изощрённости способов их удовлетворения. Когда в 1999 году, была представлена “малолитражка” Yaris, Тойота удовлетворила запросы в передовых технологиях, безопасности езды, просторного салона и экономичности в расходе топлива европейских клиентов.

Следование местным запросам помогает Тойота раздвигать границы возможностей. Например, компания столкнулась со сложностями в 1998 году, когда разрабатывала платформу Innovative International Multipurpose Vehicle (IMV). Инженеры должны были создать платформу для удовлетворения потребителей в более чем 140 странах Азии, Европы, Африки, Океании, Центральной и Южной Америки, а также для Ближнего Востока. Платформа IMV объединяет три типа транспортных средств — грузовики, минивэны и автомобили со спортивными характеристиками. Её задача — оптимизировать затраты на проектирование и производство таких автомобилей. Примечательно то, что автомобили, созданные на базе IMV, начали производить за рубежом, без запуска платформы в самой Японии. Это привело к большей децентрализации производственных ноу-хау, технологий производства и планирования. С 2004 года Тойота массово выпускает модели на базе IMV в Таиланде, Индонезии, Аргентине и Южной Африке. В то время как в Индии, Филиппинах и Малайзии, по этой технологии выпускают автомобиле только для локального рынка.

IMV сделала слоган “Сделано в Японии” не имеющим больше отношения к брэнду Тойота. Многие руководители считали, что отказ от этого лейбла рискован, так как он является синонимом качества. Однако, вице-президент Акио Тойода, отвечавший за продажи и производство в Азии, начал “крестовый поход” чтобы заменить привычный “Made in Japan” на “Made by Toyota”.

Экспериментирование

Жажда Тойота к экспериментам помогает ей преодолевать препятствия на пути к почти невозможному. Люди проверяют гипотезы, учатся на неудачах и пожинают плоды успехов. Побуждая к экспериментам, Тойота выходит из “зоны комфорта” на никем непроторённые тропы.

Тойота уверена, что самый верный способ достичь “невозможного” — мыслить глубоко, делать небольшие поступи вперёд и никогда не сдаваться. Сначала она разбивает сложную задачу на вполне управляемые элементы. Затем экспериментирует с новыми инициативами и процессами для обуздания более сложных участков задачи. Такой исключительно прагматичный подход к инновациям даёт возможность для обучения. В качестве примера, можно вспомнить разработку того же Prius. В 1993 году компания решила создать автомобиль, который будет экологически чистым и простым в использовании. Команда инженеров G21 придумала двигатель, обеспечивающий потребление топлива на 50% меньше. Но руководство Тойота отвергло прототип и потребовала полного пересмотра концепции двигателя и более высокую экономичность, близкую к 100%. Это было недостижимо при использовании даже самых передовых наработок в области бензиновых и дизельных двигателей. Команде G21 не оставалось ничего другого, как использовать гибридную технологию одной из лабораторий компании. Первый образец не запустился вообще. На втором прототипе двигателя, автомобиль продвинулся всего на несколько сотен метров по испытательной трассе прежде, чем заглох. Позже, батарейный блок отключался при сильной жаре или на холоде. Тем не менее, Тойота не прекратила разработку “гибрида” и представила концепт-кар на Токийском автосалоне в 1995 году. Руководство проекта знало, что на смену придут новые, полностью альтернативные, технологии силовых агрегатов, но тот факт, что Prius станет временным решением, не смущал их. Они полагали, что проект стоит усилий и средств лишь только потому, что научит их многому.

Но эксперименты Тойота проходят по строгим процедурам, которые широко известны. Они используют адаптированный цикл PDCA для непрерывного совершенствования, называемый Toyota Business Practices (TBP). Его восемь этапов определяют путь, чтобы бросить вызов существующему положению вещей: разобраться в проблеме; разбить её на составляющие; определить задачи для решения; проанализировать первопричины текущих проблем; разработать контрмеры для их устранения; проверить эффективность этих мер; наблюдать процессы и контролировать результат; стандартизировать успешные процессы. Аналогичным образом, отчёт А3, названый в честь формата листа бумаги, является основным средством коммуникации. Как говорилось ранее, это приучает сотрудников собирать на одном листе самую важную информацию для решения проблемы, которую можно легко распространить.

Поощряя открытость информации, Тойота сделала свою культуру терпимой к постоянству проблем.

Отличительная черта культуры Тойота то, как она поощряет насторожённость в отношении неудачных результатов при решении проблем. Неудача означает результат всего лишь одной попытки. Открытость информации и свободное общение на протяжении десятилетий создали культуру, частью которой является постоянство проблем и необходимость их решения.

Центростремительные силы

Повышая внутреннее разнообразие за счёт центробежных сил, сложность организации Тойота растёт, увеличивая потенциальную возможность её коллапса. Многообразие внутренних коммуникаций осложняют координацию. Что обеспечивает стабильность компании при постоянстве изменений и роста? Мы обнаружили три движущих силы, способствующих интеграции, сплочённости и выполнению миссии. Они питают культуру и препятствуют распаду при постоянстве преобразований.

Ценности, заложенные основателями

В течение десятилетий несколькими людьми были развиты ценности Тойота:

  • Сакичи Тойода, создатель материнской компании Toyoda Automatic Loom Works;
  • Киичиро Тойода, сын Сакичи, и основатель Toyota Motor Corporation;
  • Тайичи Оно, создатель TPS;
  • Эйджи Тойода, двоюродный брат Киичиро, бывший президент Тойота;
  • Сотаро Камия, который развивал сеть продаж компании;
  • Соичиро Тойода, сын Киичиро, ещё один бывший президент компании.

Ценности эти состоят из методологии непрерывного совершенствования (kaizen), уважения к людям и человеческому потенциалу; принципа работы в команде; скромности; постановки нужд клиента на первое место; важности видеть вещи своими глазами (genchi genbutsu).

Тойота прививает эти ценности сотрудникам, демонстрируя их повседневную актуальность посредством обучения на рабочем месте и историями, которые менеджеры рассказывают следующим поколениям сотрудникам. Не всегда сразу удаётся понять, как это выглядит, но мы думаем, что следующие четыре простых утверждения не дают компании сбиться с пути.

  • Завтрашний день будет лучше, чем сегодня

Тойота преуспела в долгосрочной перспективе из-за её наивного оптимизма. Сотрудники в Тойота рассматривают препятствие как вызов, побуждающий работать лучше. Они действительно уверены, что Тойота сделает завтра лучшим, чем есть сегодня. Статус-кво никогда не существует, потому что сотрудники постоянно экспериментируют.

  • Победы принадлежат команде

Компания всегда подчёркивала, что командная работа является руководящим принципом. Когда возникает проблема, каждый член команды причастен, имеет полномочия и обязанности найти решение. Практика навыка начинается в заводских цехах и распространяется по всей корпорации.

  • Генти генбуцу

На одной конференции, председатель совета директоров Фудзио Чо перевёл “genchi genbutsu” как “Ты видел это сам?”, подразумевая, что если Вы не видели что-то своими глазами, то ваши представления об этом сомнительны. Руководители Тойота придерживаются этого мнения, подчёркивая важность негласных знаний, основанных на опыте и навыках каждого сотрудника. Посещая фабрику и дилерский центр в Санкт-Петербурге, Чо завоевал уважение не только тем, что говорил о genchi genbutsu, но и практиковал его.

  • Сначала покупатель, потом дилер, а потом — производитель

Тойота полагает, что её успех зависит от поддержания доверия клиентов и дилеров, и она делает всё возможное, чтобы добиться долгосрочных отношений с ними. Даже на фабрике руководители доводят до сведения работников, что не компания платит им зарплату, а покупатели.

Непрерывное управление людьми

Многие компании либо продвигают сотрудников, либо просят их уйти, как показывает практика. Тойота редко увольняет отстающих, вместо этого сосредотачиваясь на их обучении. Тойота стремится к долгосрочному сотрудничеству, как это было ранее заведено во всех японских компаниях. Например, во время финансового кризиса в Азии, в 1997 году, компания в Таиланде несла убытки в течение четырёх лет подряд, но не сокращала рабочие места. Приказ тогдашнего президента Тойота — Хироши Окуда, был таким: “Сократить все расходы, но никого не трогать!“. В августе 1998 года Moddy’s понизило кредитный рейтинг компании с ААА до АА1, именно из-за этих гарантий занятости. Несмотря на то, что снижения рейтинга сулило Тойота увеличение процентных выплат на 220 миллионов долларов в год, руководство заявило рейтинговому агентству, что не намерена отказываться от своего решения.

Тойота предпочитает обучение на рабочем месте обучению за партой. На начальном этапе сотрудникам предоставляют свободу принятия решений. Они должны придерживаться руководящих принципов, но не следовать наборам правил, выполняя свои обязанности. На рабочем месте им предлагают думать так, как будто они уже на два уровня выше в иерархии. Тойота обучает новичков методам решения проблем в течение первых 10 лет работы. Ещё одна особенность политики управления персоналом в Тойота — роль образцовых сотрудников, выполняющих функции наставника. Лучшие сотрудники из числа мастеров производства (супервайзеров) берут на себя ответственность за подготовку группы будущих мастеров, прививая им ценности Тойота и делясь личным опытом — преемственность в обучении.

Когда Тойота оценивает мастеров производства, она, как правило, ориентируется на результаты производительности процессов и обучения. Компания учитывает, как были достигнуты цели, как решались проблемы, какие организационные навыки развивались, как мотивировался персонал и делегировалась ответственность за результат. Для этого используются пять критериев. Все пять — нечёткие и субъективные. Например, один из таких — личный магнетизм (jinbo), который отражает степень доверия, которое руководитель заслужил. Jinbo — весьма неопределённый критерий, открытый для интерпретации и не поддающийся количественной оценке; Вы можете им воспользоваться только если Вы тесно связаны с человеком по работе. Другим типичным показателем эффективности работы является настойчивость, или целеустремлённость. Компания рассматривает это свойство как часть своей ДНК, называя это nebari tsuyosa, что в буквальном переводе означает “прочная хватка”.

Критерии Тойота особенно актуальны в автостроительной отрасли, где многое нужно для успеха. Эта не та сфера деятельности, где можно долго “почивать на лаврах”. Кацуаки Ватанабэ говорил, что “каждый человек — актёр на общей сцене”. Когда Тойота продвигает сотрудников по службе, они их не хвалят. Вместо этого им говорят примерно следующее: “Поздравляем Вас с повышением! Вы это заслужили, но многие кандидаты были к этому совсем близко. Помните об этом, выполняя свою работу!”. Это должно привить сотрудникам скромность и смирение, напоминая им что заслуги частично обусловлены усилиями их коллег в команде.

Прозрачность и открытость в общении

Тойота управляет примерно 50 производственными мощностями за пределами Японии, продаёт автомобили в более чем 170 странах и насчитывает 300 тысяч сотрудников. Несмотря на свои размеры и охват, она умудряется функционировать как небольшая городская компания. Руководство практикует принцип “все должны знать, чем занимается сосед“.

Информация свободно передаётся вверх и вниз иерархии через людей, связанных по работе, распространяясь за пределы организации на поставщиков, дилеров и клиентов. Типичные для восточной деловой практики личные отношения имеют первостепенное значение и взаимоотношения людей в Тойота являются скорее неформальными, чем формальными. Сотрудники должны развивать способность внимательно прислушиваться к мнениям в общей среде. В итоге, в коллективе развиваются отношения, которые бывший управляющий вице-президент Йошими Инаба сравнил с нервной системой. Так и центральная нервная система в человеческом теле, люди в Тойота быстро передают информации по всей организации.

Даже на заводах руководители доставляют и получают информацию, лично отправляясь на передовую. Например, управляющий заводов Takaoka и Tsutsumi — Такахиро Фудзиока, очень часто бывает в цехах и вечерами присоединяется к рабочим за напитками (nomikai). Иногда он делает это по четыре раза в неделю. Аналогичным образом, старшие менеджеры по продаже делятся информацией с дилерами на личных встречах и узнают о вкусах клиентов, посещая их. Тойота использует такое общение чтобы избежать ошибок плохой обратной связи, типичных для больших организаций. Мы определили пять элементов, которые лежат в основе уникальной системы отношений в Тойота.

  • Ноу-хау принадлежат всем

Слоган “Let’s yokoten!” часто звучит в коридорах Тойота. Yokoten, как аббревиатура слов “йокони тенкаисуру”, означает “растекаться во все стороны”. Новости в Тойота подобно вирусу, распространяются во всех направлениях. В Тойота обнаружили, что лучший способ коммуникаций — работа вместе в большой комнате без перегородок (obeya). Концепция возникла из-за постоянной нехватки и дороговизны офисных помещений, но теперь эта практика используется намеренно. Проектные отделы также размещают информацию на стенах специальных комнат-беседок, чтобы видели все. Такая практика известна как mieruka — визуализация.

  • Право альтернативного мнения

Система коммуникаций Тойота работает эффективно потому, что открыта для критики. Сотрудники чувствуют себя в безопасности даже высказывая иное мнение по отношению к решениям руководства. Как известно, каждый человек действует в соответствии с тем, что считает правильным. Сотрудник наделён прерогативой игнорировать приказы начальства или не следовать им в точности. Противоречить начальству приемлемо; сообщать плохую информацию нужно; игнорировать указания допускается. В интервью сотрудники часто рассказывали нам о том, как они преуспели на местах, игнорируя некоторые распоряжения штаб-квартиры. Например, глава Toyota Motor Sales в США — Юкитоси Фуно, сказал вполне откровенно: “До того, как меня отправили в США в 1997 году, я обошёл нескольких вышестоящих руководителей в Японии. Они говорили мне увеличить количество торговых точек. Этот указ был получен ими от вице-президента и управляющего компанией. Я изучил ситуацию на рынке лично. Увеличение числа дилерских центров вызвало бы большую конкуренцию и поставило бы под угрозу управляемость ситуацией на рынке. И я решил игнорировать этот указ”.

Возражать начальству приемлемо. Сообщать плохие новости начальству нужно. Игнорировать указания допускается.

  • Важность прямого контакта

Хотя жёстких репрессий нет, но если управление на местах не следует советам штаб-квартиры или если персонал не подчиняется приказам супервайзеров безосновательно — это серьёзнейшее преступление. Система работает только тогда, когда информация известна всем. Поэтому упор делается на прямой контакт (genba), когда оказываешься лицом к лицу с проблемой. Например, Тони Фудзита — бывший вице-президент Toyota Motor Sales (США), считает, что Тойота отличается от американских производителей в общении с дилерами: “Автопроизводители встречаются с дилерами, но я уверен, что Тойота уникальна по частоте, серьёзности и обсуждаемым темам”.

  • Мысли должны стать явью

Ещё одним элементом “нервной системы” Тойота является практика преобразования эмпирических или негласных знаний в явную форму, пригодную для распространения внутри организации. Когда Фудзио Чо был президентом, Тойота выразила письменно мудрость основателей компании, которая до этого передавалась устным путём. Старейшины собрали все притчи и анекдоты, и определили эти столпы в документе “The Toyota Way 2001: Continuous improvement (kaizen) and respect for people”, в переводе “Путь Тойота 2001: непрерывное совершенствование (Кайдзен) и уважение к людям”.

  • Важность развития механизмов единения

В 2002 году был создан Институт Тойота и Глобальный центр знаний в Тойота-Сити в Японии, и в г. Торранс, штат Калифорния, США. Цель этих учреждений поддерживать связующие принципы Тойота, распространяя передовой опыт и ценности компании. Более того, сотрудникам рекомендовано вступать во всевозможные неформальные группы, как уже говорилось ранее. Каждый сотрудник принадлежит к нескольким комитетам (iinkai), самоорганизующимся группам (jishuken) и другим группам, которых в Тойота около 20. Это помогает поддерживать неформальные связи между сотрудниками.

Подражая Тойота

Люди часто просят: “Выделите самое главное, чему стоит учиться у Тойота”. Но ведь однозначный ответ не раскроет всей сути. Быть как Тойота — не значит копировать какие-либо практики; речь идёт о создании культуры. Это требует времени. Это требует ресурсов. И это не легко. Но!..

Во-первых, иного пути к успеху нет, кроме как воспринимать жизнь полной противоречий. Большинство компаний перестают развиваться потому, что консервируют процессы и практики, которые обеспечили им былой успех. Это приводит к институциональной жёсткости и бюрократии. Компании могут преодолеть их только путём выхода за рамки и решая новые задачи.

Во-вторых, компании должны создать механизмы разрешения противоречий и проблем. Тойота использует многочисленные инструменты, такие как модель Plan-Do-Check-Act, восьмиуровневый процесс Toyota Business Practices, система отчётности A3 и широко известная методика “5 Почему”. Если компании не научат сотрудников, как правильно справляться с проблемами, они не обуздают деструктивные силы противоречий.

В-третьих, компании должны поощрять альтернативное мышление и иные взгляды. Высшее руководство должно быть открыто для критики и прислушиваться к противоположным мнениям, если они хотят новых идей. Должны ли компании поступать так, как это делает Тойота? Мы считаем, что должны. Культура этой компании ставит человека, а не технологии, в центр компании. Таким образом, компания представляется несовершенной, как и человек, и будет открыта для совершенствования. В этом смысле, Тойота лишь отражает человеческую сущность и его творческое начало. Можете ли Вы сказать тоже самое о вашей компании?

Автор: Сергей
Put your lights on!

Свежие записи

Страница в соц. сетях

Подпишитесь на новости страницы и участвуйте в их обсуждении

Архивы

Рубрики

Мета