Put your lights on!

Ненасильственное общение

… Или как обеспечить конструктивную обратную связь в сложных ситуациях.

“Опасно не осознавать всей ответственности за своё поведение, за мысли и чувства”

Marshall B. Rosenberg, Nonviolent Communication.

Очень жаль, что у меня было мало практики проведения сложных разговоров. Все могло бы быть по-другому. Диалоги были бы более продуктивны, а противоречий — меньше. Я бы мог раньше исключить из окружения неподходящих людей и укрепить отношения с теми, с кем мои взгляды совпадают. Мог быть более открыт и лучше понимать себя.

Побочный эффект сочувствия

Эмпатия (сочувствие) — понимание того, что чувствуют другие люди. Как у многих, у меня всегда было достаточно сопереживания. Но когда дело доходит до сложных разговоров, я обнаруживал, что эмпатия имеет побочный эффект. Я могу настолько проникнуться в чувства другого человека, что я упускаю из виду главное — зачем разговор был нужен мне. Без “здоровой” эмпатии, нужды собственные могут занять место ведомого, а не ведущего.

Ненасильственное общение

Nonviolent Communication (NVC) – ужасное название* для одного из самых мощных коммуникационных инструментов. NVC помогает человеку быть честным, не критиковать, не унижать себя и не оскорблять других при общении.

*

Ох уж эта страсть к новым терминам. Ведь есть же старые — известные и понятные. Я бы перевёл Nonviolent Communication просто — конструктивное общение, ведь не о каком насилии, в общепринятом смысле, речь не идёт. Речь об увеличении пользы от общения.

Итак, в основе NVC лежит простая схема общения:

Когда __ [ваше наблюдение] __, я чувствую __ [ваши чувства] __, потому что мне нужно __ [ваша универсальная потребность] __. Сможешь ли ты __ [ваша просьба] __?

На первый взгляд — всё просто, но суть такого подхода гораздо глубже. Чтобы понять тонкости такого общения, важно знать различия между:

  • Наблюдением и оценкой;
  • Чувством и домыслом;
  • Универсальной потребностью и стратегией;
  • Просьбой и требованием.

Мелочи обычно не замечают, но как раз они-то и определяют ход событий. Дьявол кроется в мелочах… Понимание различий является ключевым при ведении сложных переговоров. Давайте пройдёмся по каждому.

1. Наблюдение или оценка?

Наблюдение – констатация явления, это факт того, что действительно произошло. Наблюдение — сырая информация, входные данные. Наблюдения делятся на две категории:

а). Я слышал;

б). Я видел.

Наблюдать беспристрастно — высшая форма интеллекта

Jiddu Krishnamurti, индийский философ

Наш мозг, воспринимая сырую информацию, приучен мгновенно давать ей оценку — хорошую, нейтральную или плохую: хорошо или плохо, герой или злодей. Это происходит так быстро, что под покровом оценки иногда очень трудно сосредоточиться на самом наблюдении. Вот несколько показательных примеров:

  • “Ты — обманщик!” — оценочный вердикт вместо наблюдения: “Ты говорил, что отправил документы на той неделе, но клиент ничего не получал”.
  • “Твоя работа ни к черту не годится!” — оценочная критика вместо факта: “Я нашёл в твоём отчёте три ошибки”.
  • “Ты всегда опаздываешь” — обобщённое оценка вместо: “Ты пришёл на собрание на десять минут позже условленного времени и такое уже в третий раз”.
  • “Ты меня игнорируешь” — субъективная оценка вместо: “Я отправил тебе уже два письма и не получил ответ”.

Лучший способ проверить, является ли ваша фраза наблюдением или оценкой, — спросить себя: “Что я на самом деле видел или слышал?”

2. Эмоция или домысел?

Частая реакция в обычном разговоре: “О, Боже, правда?” Понимание собеседником наших эмоций в общении оказывает мощное влияние. При трудном разговоре, люди часто говорят о том, что чувствуют: напугана, раздражён, озабочен, смущена, больно, устал, грустно. Это важно, потому что часто то, что звучит вместо слов “я чувствую”, — не эмоция, а домысел. Сравните следующие примеры:

Домысел: “Мне кажется, что ты относишься к этому несерьёзно”, вызванный чувством: “Я расстроен твоей реакцией”.

Если вы можете заменить “я чувствую” на “я думаю” (“мне кажется”, “я подозреваю”), и при этом фраза не потеряет начального смысла — это ваш домысел, а не ваше чувство. А ведь если мы транслируем свои мысли в сложных разговорах, это может привести к неприятностям; особенно если другой человек не намерен с вами соглашаться и готов противопоставить вашим домыслам свои.

Стоит отметить, что есть состояния, которые требуют особого внимания при выражении чувства.

1). Гнев: он часто скрывает очень болезненные чувства, такие как боль и стыд. Очень важно понять, что скрывается под ним, прежде чем начинать трудный разговор, потому что, когда вы злитесь — шансы завести разговор в тупик очень велики. Гнев — всепоглощающее чувство, он не оставляет места здравому мышлению.

2). Чувство ложной проекции действий другого человека: например, утверждение “Я чувствую свою вину”. Разве это не похоже на реакцию, вызванную субъективной оценкой поведения, и может быть воспринято как укор “Ты меня обвинил”? Чтобы уменьшить вероятность защитной реакции, такой как “Я тебя ни в чем не обвинял!”, NVC рекомендует понять, какая эмоция стоит за оценкой, вызвавшей домысел. Например, чувство вины вызвано страхом. Вот некоторые примеры:

  • “Я чувствую себя недооценённым” как реакция обиды на чьё-то поведение, не соответствующее вашим ожиданиям.
  • “Я чувствую, что меня не понимают” как чувство разочарования ответным поведением.
  • “Я чувствую себя не нужным” вызвано былью от оценки поведения другого человека.

На этом этапе можно понять, насколько важна эмоциональная грамотность — довольно сложно мириться с чувствами разочарования в ожиданиях и озлобленностью.

3. Универсальная потребность или навязывание стратегии?

NVC утверждает, что все люди имеют одинаковые универсальные (понятные всем) потребности и что за каждым негативным чувством скрывается неудовлетворённая обычная потребность. Например, если чьё-то высказывание привело вас в замешательство, то это произошло потому, что вам отказали в вашей потребности, или она не была удовлетворена в должной степени.

Сопоставление эмоций с универсальными потребностями оказывает направляющее влияние на ход сложных разговоров. Общими универсальными потребностями, которыми мы движимы в трудных разговорах, являются: самостоятельность, сотрудничество, смысл, ясность, целостность, признание, уважение, гарантии безопасности, ощущение поддержки, понимание.

Но не всё, что следует за словами “мне нужно“ и “я хочу”, является универсальной потребностью. Вы можете сказать: “Я хочу бутерброд”, но это не значит, что бутерброды являются универсальной потребностью, вы просто хотите есть. NVC проводит различие между нашими универсальными потребностями и стратегиями, которые удовлетворяют эти потребности. Употребление в пищу бутерброда — это стратегия удовлетворения потребности в питании. Вот ещё один пример:

  • Стратегия: “Я хочу, чтобы я был в копии каждого твоего письма клиенту”.
  • Универсальная потребность: “Мне нужна прозрачность”, а точнее “Я хочу гарантий безопасности”.

Незаметное, но важное отличие в том, что как только вы добавляете предпочтение в свою просьбу, она перестаёт быть универсальной. Хотите простой пример? Попробуйте сесть на улице с табличкой “Я ХОЧУ ГАМБУРГЕР”, а потом — “Я ХОЧУ ЕСТЬ”. При каком варианте вы скорее получите то, что просите? Что ещё более важно: сколько людей отреагируют в обеих случаях на вашу потребность?

Даже в таких фразах есть разница: “Мне нужна ваша поддержка” и “Мне нужно ощущение поддержки”. Какая фраза теоретически может привести к обвинению “ты согласился, но не поддержал”? Так вот… NVC утверждает: чтобы минимизировать вероятность противодействия, мы в своих просьбах должны оставлять людей вне наших нужд.

Выявление собственных универсальных потребностей способно оказать сильное влияние на человека. Как только вы научитесь апеллировать к универсальным потребностям, вам гораздо легче будет определить иную стратегию, отвечающую универсальным потребностям любого другого человека.

4. Просить или требовать?

В чем разница между просьбой и требованием? И то, и другое — стратегии, которые могли бы удовлетворить потребность. Но в отличие от требований, согласие удовлетворить просьбу опирается на добровольное желание другого человека, но лишь в том случае, если ваша потребность не противоречит одной из его потребностей.

Есть три принципа, которые могут сделать ваши просьбы понятными:

а). Говорите конкретно.Я прошу вас быть более уважительным”, — расплывчато, сигнализирует о необходимости проявить уважение к вам, но не сигнализирует об уважении к чему(кому)-либо ещё из того, что вы вкладываете в смысл. Изложите конкретное поведение, которое соответствовало бы вашей потребности в уважении: “Я прошу, чтобы ты приходил на собрания вовремя”.

б). Говорите о том, что вы хотите, а не о том, чего вы не хотите. “Я прошу, чтобы ты не отвергал идеи других сразу”, — объясняет то, чего вы не хотите, но совершенно не понятно, какого поведения вы ожидаете. Подумайте и уточните то, на что вы рассчитываете. Например: “Я прошу, чтобы, когда кто-то высказывает идею, ты задавал вопросы, прежде чем говорить своё мнение”.

в). Будьте любопытным. Вам известны способы удовлетворения ваших потребностей. Но есть ли способ удовлетворить потребности ваши и собеседника одновременно? Чтобы максимально повысить вероятность удовлетворения ваших потребностей, воспринимайте отказ как повод изучить потребность собеседника, мешающий ему сказать “да”.

Эффективное общение — это когда смысл фразы, сказанной вами, без искажения передан собеседнику. Важно не то, что вы пытаетесь сказать, а то, что услышат другие люди. Даже обычная фраза может иметь непредсказуемое значение в зависимости от контекста.

Проверяйте. Просите кого-нибудь процитировать то, что он от вас услышал. Будьте дипломатичны и вежливо спросите: “Просто чтобы я понимал, что мы на одной волне, не мог бы ты сказать как ты понял то, о чем я прошу?”

Правило 40 слов

Во время сложных разговоров важно быть предельно лаконичным, стремясь описать свои наблюдения, чувства, потребности и просьбы менее чем за 40 слов. Использование большего количества может быть расценено как то, что вы оправдываете свои чрезмерные потребности. Это уменьшает эффект ваших слов.

Стоит также отметить важность проведения таких бесед лицом к лицу. Важные слова теряют свою мощь, когда их облекают в электронные сообщения. Вот несколько примеров обратной связи когда лучше говорить тет-а-тет:

  • “Когда Вы сказали «я не доволен вашей работой» передо мной и командой, я почувствовал смущение, потому что это не соответствует моему стремлению к доверию и признанию. Могли бы мы проводить еженедельные встречи один на один, чтобы высказать личное мнение?”
  • “Я не получил никакой реакции за последние три месяца. Я беспокоюсь, потому что мне нужны ещё инвестиции для продолжения работы. Не могли бы Вы дать мне ответы на мои вопросы в последнем письме?”
  • “Вы опаздывали на последние три совещания. Я разочарован, потому что мне важно чувствовать вовлеченность команды. Не могли бы Вы помочь мне понять, что происходит?”

Вся эта подготовка к 30–40 словам может показаться утомительной. Так и есть. Но результат прост, понятен и эффективен. Никаких имён и порицаний. Всё просто и ясно: ваши наблюдения, ваше чувства, ваши не удовлетворенные потребности. И, наконец, у вас есть чёткая и недвусмысленная просьба.

Как реагировать на “нет”?

Вы сказали, то, что хотели — работа выполнена. В идеальном случае собеседник скажет: “Да, конечно”. Однако даже самые скромные просьбы могут встретить игнорирование и сопротивление. Как реагировать?

Точно так же, как с анализом ваших чувств и потребностей до этой беседы. Услышать “нет” — повод разобраться в чувствах другого человека и его потребностях? Что мешает ему ответить вам “да”?

Это самая сложная часть: рассмотреть оценку вашей просьбы другим человеком, часто основанной на его прошлом опыте; понять его мысли и стратегии; сосредоточиться на выяснении его потребностей, которые не нашли, по его мнению, отражения в вашей просьбе. В конфликте, проявление сочувствия более эффективно, чем навязывание собственной позиции.

“Сочувствие — дар понимания собеседника, не принимая его мысли на свой счёт”

Маршал Розенберг

Чтобы выказать сопереживание человеку, задайте вопросы, которые направлены на то, чтобы прояснить его чувства и потребности:

  • Вам обидно, потому что Вы ищите понимания?
  • Вы злитесь, потому что ваша работа не находит признания?
  • Есть ещё что-то, что я упустил, но Вы бы хотели, чтобы я знал об этом?

Вы не должны пытаться чувствовать как ваш собеседник (у вас это никогда не получится), вам просто нужно быть любопытным! Иногда молчание в ответ красноречивее слов. Когда вы выясните неудовлетворённые потребности, вы будете ближе к пониманию стратегии, которая отвечает потребностям каждого.

Аналогично, если вы отвечаете кому-то “нет”, укажите основную потребность, которая привела вас к такому ответу. Возможно, в итоге, предложение будет адаптировано под взаимные потребности так, что вы не захотите от него отказаться?

Всему есть границы… и последствия

Результатом сложного разговора не обязательно является соглашение. Мы лишь надеемся, что сможем удовлетворить наши потребности. Но иногда это невозможно. Правда в том, что никто никогда не сможет полностью удовлетворить наши потребности. В конечном счёте, ответственность за их удовлетворение лежит на нас самих. Поэтому нужно установить границы и обозначить последствия выхода за них.

Обозначение последствий — одна из самых неудобных моментов работы руководителя, особенно для тех, кто хочет всеобщего признания. Что если другой человек подумает, что вы плохой?

Имейте в виду, что правильные последствия те, чьё назначение — защитить ваши потребности, а не наказать другого человека. Другими словами, последствия должны быть защитными, а не карательными.

Допустим, сотрудник постоянно не выполняет свой план продаж. Как руководитель, вы несёте ответственность за эффективность вашей команды. Если планы по-прежнему не выполняются (граница), вам, возможно, придётся изменить вашу реакцию: пересмотреть должностной статус сотрудника или уволить его (последствие). Никакой предвзятости и ничего личного, вы пытаетесь удовлетворить ваши потребности. Возможно даже не только ваши, если речь о команде.

Сочувствие и лидерство

Искусство лидерства, кроме всего остального, заключается ещё и в умении сопереживать другим, и не забывать про себя. Это помогает общаться более открыто и лучше управлять конфликтными ситуациями в команде. Это поможет даже сделать вас лучшим бизнес-архитектором и продавцом.

По началу можно чувствовать себя уязвимым, открывая свои эмоции. Всему нужно время, даже для чёткого понимания своих потребностей. Всегда легче сказать о том, чего вы точно не хотите, чем чётко объяснить, что именно вы хотите. Ведь так? Но будьте упорны. Следование описанному выше, благотворно повлияет на ваши взаимоотношения с людьми, так как они станут проще и прозрачней. На мой взгляд, также как Lean делает эффективным производственный поток, так и VNC поступает с потоком ваших мыслей… меняя привычные алгоритмы общения.

Больше по теме можно прочесть в книге Маршалла Розенберга — “Язык жизни. Ненасильственное общение”.

Автор: Сергей
Put your lights on!

Свежие записи

Страница в соц. сетях

Подпишитесь на новости страницы и участвуйте в их обсуждении

Архивы

Рубрики

Мета