Put your lights on!

Косят зайцы траву…

Или как руководители убивают ощущение смысла работы

АВТОРЫ: Тереза Амабайл, профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса EdselBryantFord; Стивен Крамер, независимый исследователь, писатель и консультант.
ИСТОЧНИК: McKinseyQuarterly, Январь 2012
ОРИГИНАЛ: How Leaders Kill Meaning at Work
Адаптированная версия перевода: Сергей Сименько, Июль 2019

Будучи в роли высокопоставленного менеджера, Вам может казаться, что ваша задача №1 — разработка стратегии, повергающей ниц конкурентов. На самом деле, это только задача № 1А. И есть ещё вторая, не менее важная. Назовём её задачей № 1В: обеспечить устойчивую заинтересованность и ежедневный прогресс рутинной работы людей на “передовой”, которые воплощают вашу стратегию в конечный продукт или сервис. Многолетний исследовательский проект, результаты которого описаны в книге “The Process Principle”, позволяет сделать вывод, что из всех событий, способных заинтересовать и вовлечь людей в их работу, самым важным является её смысл! То есть, понимание значимости работы, которую Вы выполняете (meaning at work).

Даже маленькие последовательные шаги к цели — маленькие победы — усиливают важность того, что мы называем “жизнью на работе”: неиссякаемый поток эмоций, мотивация и ощущения, которые формируют рефлексию человека на события рабочего дня. Это влияет на практический результат и производительность ничуть не меньше, чем материальные стимулы. Более того, это имеет первостепенное значение для людей творческих и изобретательных, целеустремлённых и склонных к командной работе (проще говоря, к ценным кадрам). И с точки зрения увеличения продуктивности, важно не только то, что работа продвигается. Важнейшим является то, какое значение люди придают смыслу своих действий в итоге.

В упомянутой книге, а также в наших недавних публикациях в Harvard Business Review, мы утверждаем, что руководители всех уровней, довольно часто, регулярно и неосознанно, подрывают значимость работы своих подчинённых при помощи высказываний и действий. К этому можно отнести: выражение пренебрежения результатом чьей-либо работы, к идеям подчинённых; высмеивание и уничижение причастности к достигнутым результатам; отстранение людей от текущего проекта и перевод на другой, “авральщина” и “тушение пожаров”; смена целей и приоритетов по любой прихоти клиентов. Это заставляет людей сомневаться в важности выполняемой работы, не позволяет им увидеть результат своих действий и получить моральное удовлетворение от сделанного.

А что же насчёт самых высокопоставленных менеджеров организации? Какова их роль в созидании смысла работы или его уничтожении? Естественно, что у руководителей высокого ранга меньше возможности прямо влиять на рабочих, чем у их непосредственных руководителей. Тем не менее, чем выше ранг, тем больше вероятность того, что даже ваше небрежное слово или действие, послужит де-мотивацией для людей, пристально наблюдающих за Вами. Чувство значимости и последовательные действия по его укреплению должны каскадом спускаться с сверху вниз!

Четыре типичных симптома

Чтобы лучше понять роль руководителей высшего эшелона, мы решили снова обратится к нашим данным из исследования: почти 12 тысяч ежедневных записок о мнениях, высказанных специалистами и рабочими североамериканских компаний. Мы отобрали лишь те, где были упомянуты топ-менеджеры. Всего 868 записей. Пристальный анализ их содержания, позволил выделить четыре наиболее распространённых и настораживающих симптома для топов. Эта статистика говорит о том, что последовательность правильных действий руководителей важна, а её соблюдение требует бдительности.

Кроме этого, мы опросили 669 руководителей различных уровней из десятков компаний по всему миру. Мы просили оценить важность пяти составляющих мотивации персонала: стимулы, ощущение личной значимости (признание в коллективе), чётко поставленные задачи, межличностная поддержка (поддержка в коллективе) и смысл выполняемой работы. Только 8% топ-менеджеров назвали смысл работы самым важным. Короче говоря, большинство руководителей не понимают его значимость и его мотивационную силу. И следующие четыре раздела — тому доказательство. Так что, многим есть куда “расти”.

В этой статье мы не претендуем на роль судей, но полагаем, что информация подобного рода позволить читателям этого избежать. А также, позволит лидерам развивать свою способность мотивировать и вовлекать персонал… хотя на поверку, удивительно мало руководителей уделяют этому должное внимание.

Симптом первый: “Царь, просто царь!”

Наверняка ваша компания стремится к преуспеянию, сформулировав свои высокие намерения в декларации миссии организации для годовых корпоративных отчётов и вэб-сайта. Тогда, наверное, всё противоречащее этому — чистая случайность?

Мы наблюдали в динамике как одна известная компания по производству потребительский товаров, назовём её Karpenter Corp., испытывает нарастающее ухудшение продуктивности при новой команде топ-менеджеров. Три года спустя, после завершения исследования, эта организация была поглощена своим, на тот момент, меньшим конкурентом.

Указанная команда топов придерживалась концепции предпринимательских межфункциональных бизнес-групп. Предполагалось, что каждое подразделение будет действовать автономно, управляя своей долей ресурсов, чтобы поддерживать собственные инновации и разработку новых продуктов. В течение года мы собирали данные от этих подразделений. Годовые отчёты пестрили упоминаниями об инновациях.

На практике же, топы были настолько сосредоточены на экономии средств, что неоднократно препятствовали автономии команд, диктовали что и где нужно сократить, меняя приоритеты на ходу. По факту, усилия и ресурсы, потраченные на инновации и разработку, были благополучно преданы земле. Недалёкость и лицемерие таки взяло своё, о чём свидетельствует отрывок из записок инженера из отдела разработки новых продуктов:

“Сегодня сказали, что команде нужно будет соблюдать режим жёсткой экономии при разработке… Сложновато считать копейки, когда пытаешься создать то, что должно помочь компании заработать миллионы. По-моему, это единственное, что интересует парней сверху, иначе как объяснить постоянный прессинг? О каком качестве продукта можно говорить, когда тебе отказывают в лучших материалах для нового продукта? Похоже мы уже пасём задних. У конкурентов всё происходит быстрее.”

Ощущение “смысла” работы на лицо, не так ли? И он был такой не один. Большинство из 65 инженеров в отделе разработки считали, что они выполняют никому не нужную работу для уже “посредственной” компании. Новых продуктов не видать при таком подходе. Былого “драйва” они уже не испытывали. К концу наших наблюдений, большинство инженеров перевели в разные отделы. Лучшие ушли.

Торжество посредственности не было в этом случае уникальным явлением. Мы наблюдали это много раз в различных компаниях, с которыми сталкивались. В одной химической компании это было следствием патологической боязни риска со стороны топ-менеджеров. Вот слова одного из инженеров исследовательской лаборатории:

“Предложение о фильтрации с помощью новой технологии было подано во второй раз на рассмотрение совета (директоров). Хотя у нас было достаточно данных испытаний на этом этапе, внедрять технологию отказывались. Почему — никто не объяснил. Они просто молчат. Месяцы работы в пустую. Команда в недоумении.”

Так с “верхушки” дали понять, что несмотря на их риторику о “великой миссии новаторов”, дела в компании ведутся вполне посредственно: “меньше риска — крепче сон”. И хлопот меньше.

Симптом второй: “Лебедь, Рак и Щука”

Как опытные руководители, вероятно, Вы отслеживаете внешнюю обстановку вокруг бизнеса компании, в поисках знамений о дальнейшей стратегии. Что там у конкурентов, что они задумали? Не появились ли новые игроки на рынке? Как там мировая экономика и что в секторе финансов? Каковы тенденции целевого рынка? Голову многих занимают мысли о том, какие новинки взять на вооружение. Это всё хорошо… в теории.

В реальности мы наблюдали как слишком многие очень рьяно начинают продвигать новые идеи и также быстро от них отказываются. Что очень похоже на синдром дефицита внимания, при выработке стратегии и тактики. Они не находят достаточно времени на анализ пригодности инициативы, позже сообщая о “недостаточных обоснованиях” предыдущих шагов и смене приоритетов.

Очередная стратегическая “пилюля” для наблюдаемой нами компании, была выдумкой её лидеров, возможно из-за желания СЕО следовать новейшим тенденциям в вопросах управления. Проблема отчетливо себя проявила на уровне продуктовых линеек и простиралась вплоть до корпоративной стратегии. Если Вам вдруг моргнулось, можете дальше не читать. Из слов одного сотрудника:

“Ежеквартальный отчёт по продуктовым линейкам был предоставлен топам. В результате обсуждения были обозначены четыре варианта в качестве приоритетного направления для разработки. Слишком долго мы не знали, что они там выбрали, хотя для нас выбор был очевиден. Стрелка показывала на север. В итоге, у них там, наверное, компас сломался… мы развернулись в другую сторону. Пойдём по звёздам.”

Ещё одна компания получила стратегическую оплеуху из-за внутренних противоречий топ-менеджеров. Руководство потратило месяцы на выяснение того, чья рыночная стратегия лучше. Некоторые из членов правления пытались тянуть одеяло на себя, что делало невозможным принятие решений и продвижение работы в едином направлении. Это отражалось и на указаниях сверху вниз. Хаос в окопах — это страшно. Один из менеджеров проекта писал, что вместо того, чтобы делать что-то важное сообща, все силы уходили на хеджирование своих ставок:

“СЕО озвучил нам своё видение того, что он видит в качестве кандидата на новый продукт, соответствующий стратегии. Но в действительности, похоже, ни он, ни кто-либо другой, понятия не имеют что такое стратегия. Мы постоянно в поиске какого-то “взвешенного решения” … вроде уже нужно идти вперёд, но нас снова просят ещё раз всё обсчитать и обдумать.”

Если топ-менеджмент не может выработать единую стратегию и курс наступления, “личному составу” крайне сложно ощущать сплочённость и веру в командование.

Симптом третий: Корпоративные “Полицейские Кейстоуна”

Среди прочих шедевров кинематографа начала 19-го века, был немой фильм про вымышленных полицейских, настолько некомпетентных, что название фильма стало нарицательным названием отсутствия координации. Наше исследование это подтвердило. Многие руководители в повседневной работе, уверены в том, что всё в компании идёт гладко. Они совершенно не ощущают, что живут в вымышленной реальности, эдакой корпоративной адаптации “Keystone Kops”. У одних, действия — сплошной фарс. У других — полная безучастность. Одним словом — самодурство. В той же Karpenter Corp., топами были созданы слишком сложные процедуры отчётности по закупкам и продажам, которые не в состоянии были отразить реальное положение дел для принятия взвешенных решений. Это способствовало хронической нерешительности или поспешным выводам. Так это видели снизу:

“В заказ важного клиента изменения вносили буквально “на коленке”, вместо тщательного анализа всей цепочки продуктовой линейки и принятия обдуманного решения. Мы палим в цель из дробовика, методом “тыка” пытаясь найти оптимальный вариант. Время уходит на размышление “а что будет, если вот так”. Интересно, как скоро клиент поймёт, что заказ нужно отдать в другие руки.”

Хотя этот пример был вопиющей демонстрацией некомпетентности, он не был единственным. Одна высокотехнологичная компания вполне соответствовала “Keystone Kops”, разрабатывая новую маркетинговую стратегию, используя слоганы совсем не соответствующие реальности о свойствах товара. Производственники и группа НИОКР были на ножах с “продажниками”. Маркетологи вообще не хотели ничего слышать о проблемах в производстве и на общие встречи не появлялись:

“До начала встречи мне сказали, что кто-то из “маркетинга” наконец-таки появится. Интересно, что они скажут на то, что мы им покажем? И что скажет СЕО, сравнив наши данные?”

Когда в организации нет координации и поддержки решений со стороны смежных отделов, люди перестают думать, что они делают что-то правильное и нужное! Это крайне дезориентирует.

Симптом четвертый: “Потёмкинские деревни”

Некоторые гуру менеджмента, такие как Джим Коллинз и Джерри Поррас, рекомендуют ставить “большую мохнатую дерзкую цель” (BHAG — big, hairy, audacious goal) — смелое заявление о стратегическом видении, имеющем мощную эмоциональную привлекательность. Такие цели помогают придать больше смысла работе, оправдывая стратегию организации, воодушевляя и опираясь на ценности, понятные людям. Ну вот, например, миссионерская цель Google: “Собрать и упорядочить информацию со всего мира, делая её общедоступной”.

Примечание переводчика: Ну ведь правда, здорово! Пользователи заинтересованы. Молодые программисты воодушевлены. Политики пытаются подружиться и дать совет какая информация и в какое время должна быть “доступной всем”. Спецслужбы — просто в восторге от будущих манёвров! Ай-да Google! 😉

Однако, во многих компаниях, подобного рода заявления не опираются на “твёрдую почву под ногами” и мало значат для простых работников. Чаще всего они настолько дерзки, что кажутся недостижимыми, лишенными всякий оснований и похожи на смысловой вакуум. В итоге, цинизм персонала растёт, и “крутящий момент двигателя” падает. Хотя мы такое видели не так часто, как всё остальное, но решили об этом написать.

В одной из компаний такая вот “BHAG” выражалась в требовании, что бы все её продуктовые стартапы были “блокбастерами” — проектами способными генерировать минимум 100 млн. долларов ежегодного дохода по истечению 5 лет после запуска. Но грандиозная стратегия не придавала работе R&D смысла. Она была лишена рабочих механизмов её достижения — той конкретики, которая больше всего ценилась сотрудниками в отделе разработки. Они пытались продвигать менее одиозные проекты, рассчитанные на целевых клиентов. Но агрессивный критерий отбора хоронил ценности для клиентов под амбициозным надгробием.

Это было совсем не то, о чем говорили гуру менеджмента. Такая стратегия уничтожала целеустремлённость и вовлеченность сотрудников.

Как этого избежать?

Найти действенный способ не попасть в эти ловушки довольно сложно находясь в “высоких” кабинетах. Искать способ сделать это не было целью нашего исследования. Но поучительные истории на этот счёт все-же есть. Некоторые компании создавали свой “зонтик” от этих бедствий. У одного из руководителей такой компании, мы взяли интервью. Назовём его Марком Гамильтоном. Этот разговор стал основой многих идей, которые, мы надеемся, вызовут оживлённую дискуссию в управленческой среде. Вот, как пример:

— В общении с персоналом, обладаете ли Вы стратегической ясностью, соответствующей вашим возможностям и пониманию того, что принесёт наибольшую пользу?

— Наша управляющая команда и я, думаем, что наиболее ценные инновации в процессах, а не в продуктах. Они — ключ к созданию правильного сочетания качества и ценности для клиентов. Мы говорим об этом на каждом собрании, на каждом уровне — от комнаты совещаний в цехе до кабинета совета директоров. Мы обсуждаем все инициативы в этом контексте. Это помогает всем быть причастными к реализации стратегии. Некоторые даже проявляют себя особенно рьяно… (смеется).

— Вы следите за реакцией каждого сотрудника?

— Лучшие руководители, на ранних стадиях своей карьеры, используют реакцию подчинённых как лакмусовую бумагу для оценки правильности своего поведения… речь не о желании нравится. Давно ли Вы получали непосредственную обратную связь? Если кто-то говорит Вам сделать кучу работы, а потом признает, что она, в сущности, не так важна… Поможет ли это ему завоевать доверие людей? А ведь лидеру оно нужно как воздух!

— Есть ли у Вас механизмы раннего реагирования, которые предупреждают о том, что взгляды руководства не соответствуют реальности?

— Да. Регулярный контроль и оценка таких областей как производство, маркетинг, закупки и продажи, могут обнаружить точки несоответствия и привлечь внимание к значимости тех или иных действий для конечного результата. Краткие и чёткие отчеты. Проблемы умалчиваться не должны. Высшее руководство несёт ответственность за устранение системных препятствий для выполнения качественной, полной смысла, работы.

В компании Гамильтона дела хороши. Но мы уверены, что руководство компаний, даже во времена не столь благоприятные, обязано транслировать персоналу свои стратегические цели и показывать прогресс. В качестве примера, можно рассмотреть ситуацию, в которой оказалась Xerox в 2000-ном году. Она была на грани финансового краха. Но назначенная на место главы — Энн Малкахи, отказалась от рекомендаций начать процедуру банкротства, пока не будут испробованы все доступные варианты. “Это окончательно бы деморализовало коллектив на передовой! Всё, чем мы должны заниматься здесь,— сказала она, — это доказывать людям что, находясь в сложных условиях, мы сможем из них выпутаться!”. И это сработало. Её команда, спустя четыре года напряжённой работы вывела компанию из мёртвой петли, и заложила фундамент для нового витка роста.

Однажды взяв бразды правления, Вы должны отдавать себе отчёт о важности миссии компании и её стратегической цели, о смысле той работы, которой заняты ваши люди. Сделайте миссию и достижение цели реальными! Демонстрируйте движение к цели регулярными повседневными действиями. Так Вы придадите смысл всему, что делается в компании, вовлекая людей и мотивируя их не снижать обороты. Так, по пути к цели, каждый будет всё более уверен в собственной значимости. Следовательно, в значимости Вас, как руководителя.

Переведено в рамках проекта LeanForum.org

Автор: Сергей
Put your lights on!

Свежие записи

Страница в соц. сетях

Подпишитесь на новости страницы и участвуйте в их обсуждении

Архивы

Рубрики

Мета